百衲衣企業的第六個成因是先入之見，一知半解。
CEO即首席執行官是美國人在二十世紀六十年代進行公司結構改革創新時的產物。他們設立首席執行官的初衷是提高企業決策指揮層對市場變化的快速反應能力，讓經理人擁有更多的自主決策權力。因為在一個瞬息萬變，信息爆炸的市場環境中，傳統的“董事會決策，經理層執行”的公司決策指揮體係已難以適應競爭的需要。CEO一般由董事長兼任。CEO的職權通俗地講就是分享了董事會的部分決策權，放棄了總經理的部分執行權。其實，CEO的權力雖大但跟我國大多數企業的一把手相比還是小了點，我們企業的一把手是大事小事一個人說了算，大到企業的投資決策，小到屋頂上補漏需要幾個工，一把手一言堂，一把手一竿子到底。決策權、指揮權、監督權，假若有監督的話，三權集於一身。如果單從集權的角度，根本用不著另戴一頂CEO的帽子，早比CEO還CEO，美國企業是民主有餘集中不足，所以要設立CEO，中國企業是集中有餘民主不足所以不能設CEO。有朋友不禁要擔心：如此一來，我們企業的決策指揮速度豈不要慢人一拍？放心吧，中國企業雖然入世了，國際競爭雖然到了家門口，但我們的企業99%還是中小型、微型企業，本身的優勢就是靈活快捷，跟美國的那些巨無霸企業是兩碼事。我們的當務之急是先學會分權、授權管理，學會民主決策。不然我們的集權必定是過度的集權，我們的CEO也必定是畸形的CEO。
企業文化之於企業如同毛澤東思想之於中國革命，鄧小平理論之於改革開放，須臾不可缺少。對企業文化重要性的認識，國內企業界早已趨於一致，不同的隻是對企業文化的理解和建設。偏頗之處有：
（1）主張企業為文化而存在，把企業文化當作企業發展的終極目的，忘記了企業的價值在於賺取利潤。這就難免將一些脫離企業競爭需要，與提升企業競爭力無關的社會倫理道德觀、社會主流價值觀作為企業文化的主要內容，什麼忠誠奉獻、團結向上、大公無私等不一而足。這樣的企業文化雖然好看卻不中用，對員工不可能起到激勵作用。真正有凝聚力的企業文化應是立足於企業發展，立足於市場競爭，與每個員工的潛能發揮和切身利益息息相關的價值觀。優秀的企業文化總是相通的，如對個體的尊重、人格的平等、鼓勵創新、交流、溝通、協作、競爭、誠信、客戶利益至上。
（2）認為企業文化是可以速成的。什麼是毛澤東思想？毛澤東思想主要是毛澤東同誌在領導中國革命的長期實踐中形成的，被實踐證明是正確的論斷、理念、價值觀、方法論。有似於此，企業文化主要是曆代企業領導人所連續主張的，不斷發展的價值觀、信條，是驅動企業前行的基本動力。它一般也要經過長時間的實踐檢驗，是曆史地形成的。企業文化不可能一蹴而就，不可能通過羅列一些社會公認的價值觀，簡單地張榜公布後即大功告成。任何一家發展到一定階段的企業不論它意識到與否，客觀上都會誕生某種意義上的企業文化，都會或多或少地從它的產品中、製度中、員工行為中體現出來。優劣企業文化的區別在於前者是企業領導人有意識有目的的培育、精耕細作、係統的、先進的、富有個性的、無處不在無時不有的，後者是企業領導無意識培育、自發形成、零碎的、落後的、人雲亦雲的、時隱時現的、忽東忽西的。認識到企業文化的重要性固然重要，但更重要的是對企業文化的理解和建設，用不同的企業文化武裝起來的員工，其凝聚力、競爭力是有天壤之別的。
團隊精神在西方本來意味著共同的目標、揮灑個性、能力互補、協同合作、利益共享，可一到中國立即變成了團結奉獻、集體主義而且被到處濫用，企業言必成團隊，團隊精神成了包醫百病的靈丹妙藥。以片麵強調團結奉獻、集體主義麵目而出現的團隊與原本意義上的團隊至少存在著四大反動：
（1）重形式輕內容。團隊隻是一個空殼、一個稱呼，裏麵全沒有一點團隊的影子，不論什麼樣的組織、單位都可以以團隊自居，都自稱重視團隊精神的發揮。他們重視團隊精神是假，掩蓋矛盾是真。往往是這類單位充滿了猜忌、不信任和鉤心鬥角，隻不過他們善於把矛盾藏在桌子底下。