交接班對創業者來說有個適應過程，對中高層管理人員也有個適應過程。一方麵接班人僅管當上了名譽主席，但不能忘了自己是誰，在創業者麵前須永遠保持甘當小學生的態度，夾起尾巴做人，早請示，晚彙報。工作上讓他放心，名位上讓他快心，利益分配上讓他秤心。另一方麵對中高層管理人員的不恭與敷衍，接班人也要大肚能容。中高層管理人員會想：“開天辟地就是創業者發號施令，大夥早習以為常，突然間來個一百八十度的大轉彎，誰知道是真是假，為穩妥起見，還是把創業者抬在前頭，接班人那裏隻要虛與委蛇就行。”這還算客氣的。不客氣的是那些覬覦已久卻被排除在接班人之外的對手，他們會不遺餘力地以忠誠的名義，以維護創業者利益的名義行妒忌，行挑撥離間的勾當。接班人一樣得耐著性子和他們周旋，小不忍則亂大謀。
具備這三個條件的接班人怕是打著燈籠也難找，不是風毛麟角也是百裏挑一，非大智大勇之人不能勝任。話還得說回來，能真心考慮讓人接班的創業者總是難能可貴，要麼是家族企業，要麼創業者有了很好的退出機製。否則，就是完到呱哇國裏去也談不上退休交班。
六看慣性關。數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一次我們從中摸出了一個紅玻璃球，第二次第三次第四次第五次我們還是摸出了紅玻璃球，於是我們會想這個袋子裏裝的是紅玻璃球。可是當我們摸到第六次時，摸出了一個白玻璃球，那麼我們會想這個袋子裏裝的是一些玻璃球罷了。可是當我們繼續摸，我們又摸出了一個小木球，我們又會想這裏麵裝的是一些球吧！可是，如果我們繼續摸下去……。（注：故事由報紙上摘錄而來）故事給我們的啟發是人的思維跟自然界運動著的物體一樣有慣性，慣性的大小與人的經驗、閱曆成正比，同一件事經驗的次數越多，慣性越大。人是企業的主體，人的思維有慣性也就意味著企業有慣性，企業的慣性源於企業的成長曆程，企業大，成敗大，企業的慣性也大；反之亦然。企業的慣性主要是指一些看不見摸不著的經驗、教訓、價值標準、方法規則等，讓新興企業中箭落馬的七道關卡中，慣性關最難克服，因為它是無形的，難以覺察的，甚至是被當作優勢發揚光大的。企業慣性的克服要靠強大的外力作用，比如一次沉重的打擊。但強大的外力作用又可能導致新興企業的覆沒。這裏我們暫且借用一位企業老板對成功者的看法來說明慣性的巨大危害：“成功的人是目標不變方法常變；不成功的人是方法不變目標常變。”
七看社會關。社會關又可進一步分解為親朋好友關、社會團體關、地方政府關，三關加在一起根本都是一個錢字。都還印證了那兩句老生常談：“貧居鬧市無人識，富在深山有遠親”、“白馬紅纓彩色新，不是親來強來親”。新興企業的創業者在計劃經濟時期，大多是體製外的邊緣人，備受主流社會岐視。當初大夥湊在一起辦企業也是走投無路，迫不得已，想不到，一不小心發了家，竟成了社會追捧的對象。“一闊臉就變”不但指闊了的人，而且也包括闊者周圍的人。一個人闊與不闊，周圍人的臉色是截然不同的，橫眉冷對變成阿諛奉承，避之唯恐不及變成趨炎附勢，冷嘲熱諷變成熱情讚揚。君不見：
八輩子打不著的親朋、五百年前是一家的同宗，不辭勞苦不遠萬裏找上門來了，暢敘友情親情，情真意切感人肺腑，末了終於想起還有一個小小的請求：“希望方便的時候給你那不爭氣的某某弄個飯碗，或者有什麼外加工的活兒我也能幹。”
扛著各種旗號的社會團體帶著笑容，帶著帳號飄然而至了，向你學習，向你致敬，久仰得很，盼望能為你撰寫某某傳記，某某報道；把你編入某某名人錄和大辭典；拉你進入某某協會某某委；邀你參加某某評選某某打假；激勵你熱心公益事業致富不忘群眾。不論企業家如何地鐵了心婉言謝絕，他總有辦法讓你盛情難卻，恭敬不如從命。末了中午小餐廳一番觥籌交錯、酒酣耳熱之後也不忘要點小禮品回去試用。
少數政府官員、主管部門首長腆著肚子，邁著方步，打著哼哈到了：“為了表彰你對地方經濟作出的巨大貢獻，經研究決定賞你副某級頂戴花翎一套，望你繼續發揚主動為政府分憂解難的優良作風，今年兼並一個廠，明年兼並兩個廠，先富不忘後富。”末了依依惜別時，照例是不忘伸出熱情的大手，拍拍企業家受寵若驚的肩膀：“以後有啥事，直接找我，辦公室電話、手機、宅電，名片上都有。”