四看元老關。所謂元老就是一次創業時的骨幹，他們與創業者同進退、共患難，為新興企業的建立立下了汗馬功勞；他們分別為創業者把守一方陣地，各有自己的勢力範圍；他們對企業有著樸素而深厚的感情，企業就是自家的，公亦私，私亦公；他們隻認創業者，不認製度，企業管理去他娘。不消說，如果他們不能順應時勢，則當二次創業到來時，他們的存在將逐漸成為一種多餘，一種障礙。一方麵人的感情大多是接觸中產生，接觸少了感情自然會慢慢地淡下來。一次創業成功後，創業者的接觸麵已空前擴大，不可能象過去那樣整天和元老們泡在一起稱兄道弟。元老們於是感到受了冷落，認為創業者有了新朋友，忘了老朋友。創業者也有難言之隱，元老們的素質太差，不懂規矩，思維老是停在以前大碗喝酒，大塊吃肉的階段，上不了台盤。另一方麵二次創業客觀上需要不斷引進新的人才，吸納新鮮血液。新人進來後會帶來一係列新觀念、新做法、新衝擊，分享部分元老的權力。創業者從發展的角度也會對新人們格外關照，比方說待遇相對要高，元老們覺得委屈不公。共同的危機感把他們緊緊地拴在一起，結成銅牆鐵壁般的利益同盟。而羽毛未豐的新人們又不足以充當元老派的對手，隻有落荒而逃的份。元老問題很棘手，創業者著子狠了，步子快了，要招來忘恩負義、刻薄、冷酷無情的罵名，弄不好眾叛親離，土崩瓦解；手軟了，步子慢了，又久拖不決，收效甚微，新興企業還經不起長時間的折騰，不進則退。如此，創業者真乃“是進亦憂退亦憂”，進退維穀。比較理性的做法也許是為元老們設計一個合理的退出機製，承認他們的原始人力資本。但這需要創業者有遠大的抱負，高風亮節。很顯然也不是輕而易舉能做到的。我們還是一個處於轉型期的社會，國民的整體素質還不高，一闊臉就變，可以共患難不可以共富貴的創業者還相當普遍。
五看接班人關。作為新興企業的接班人起碼應具備三個條件：
（1）有能力為二次創業的企業度身定製出一個製度管理平台並確保它的有效運行。這項使命由創業者完成的可能性不大，不是創業者不重視製度管理，而是他常常自覺不自覺地打破製度規範。創業者的絕對權威在凝聚員工人心上是好事，在推行製度管理上卻是壞事。接班人則不存在這個問題，為了順利地實現交接，繼往開來，接班人理應拿起製度管理的利器，建立自己的威權，捍衛自己的尊嚴。接班人推行製度管理不但有必要而且有條件，接班人熟悉企業，了解企業的軟肋，知道從哪裏入手，如何循序漸進，有條不紊。打造製度管理平台是一回事，確保他的有效運行又是另一回事；打造難，運行更難。推行製度管理對接班人的經驗智慧、勇氣魄力、領導藝術無疑是一個艱巨的考驗。
（2）富有理想，創造欲強，個性鮮明，敢說敢為，駕馭全局，獨當一麵。沒有這些他不可能從眾多競爭者當中脫穎而出；沒有這些他不可能成功地率領員工去二次創業。他既要嚴格地遵從製度管理，按章辦事，又要能嫻熟地運用製度管理去創新、去開拓、去進取。他不應是一個機械刻板的官僚，而應是一個充滿理性與激情的領導人。
（3）精於權術，善於調和，既能做老子又能裝孫子，還要有極強的忍耐力，更要有多年媳婦熬成婆的充分準備。權力交接是一個漫長反複的過程，三年、五年，十年、八年沒個準，全看創業者興之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗傳下來的規矩，不到內外交困，萬不得已，創業者不會考慮放權。即使如此，放權也不是一次到位，而是分階段，有條件的進行，通常是模糊加搖控。出了成績，一切歸功於創業者的正確領導與高瞻遠矚，生薑還是老的辣；有了問題，接班人統統兜著，到底年青啊！嘴上沒毛，辦事不牢。今天心血來潮時放給你，明天又可以毫無理由地收回來，以至有的創業者交班交了好多年還是交在自己手中，最後連本人也覺得難為情，隻得拋出一句：千軍易得，一將難求呀！