由於無形資本具有超額收益性，是目前經濟全球化背景下跨國公司超額利潤的主要來源，也是企業競爭力的主要來源，而國有企業的無形資本數量和質量將最終決定著國有企業的真實競爭力。因此，實現無形資本再造，提升國有企業競爭力，也必然是目前情況下國有企業改革的應有之義。也是充分發揮國有企業的主導作用，建設創新型國家所必須采取的對策。
再造理論的最初起源是來自於企業管理理論。是經過若幹管理學專家的研究和發展逐漸形成的。
一、再造理論的起源
再造的思想早已有之，主要是指企業內部的再造。但是，變革的思想本身並不能促成變革。變革的思想隻有與經濟發展的要求一致的情況下，才會導致變革。自20世紀70年代的石油危機以來，世界市場的競爭格局發生了變化，日本企業成了美國企業的強勁對手，持續的低速發展給美國企業蒙上了一層陰影，特別是1991年美國經濟破天荒地出現了負增長（-1.2%），更加深了經濟衰退的印象。相對於科學技術的日新月異，社會結構和金字塔式的官僚體製成了美國經濟和企業發展的枷鎖。改造企業的呼聲，恰似山雨欲來風滿樓。少數企業從80年代開始的企業再造探索，帶動了90年代以來大範圍的企業再造運動。在這場管理革命運動到來之間，管理學家們早就對在新環境下企業的管理理念、組織體製、經營模式和激勵機製等方麵應做的全麵變革做了深入的分析和探討。1957年，行為科學家麥格雷戈（D。M。McGregor）發表了《企業的人性麵》一文。在該文中，他將建立在亞當·斯密“經濟人”假設基礎上的管理觀點稱作X理論。X理論的觀點是，多數人不能自我管理。因此，需要另外的少數人從外部施加壓力。傳統的組織結構、管理政策和措施都反映了上述觀點。與其相應的管理手段是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。麥格雷戈指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法是有效的。但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因此，需要有一個關於人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上。於是，麥格雷戈提出了Y理論。Y理論主張“個人目標與組織目標的融合”，盡管“科學管理之父”泰勒（F。W。Taylor）在《科學管理原理》一書中也強調“雇主和雇員的真正利益應該是統一的和一致的”，但是麥格雷戈把尊重員工人格當做企業管理目的的本身。對企業員工的人性做如此超脫的理解，是那些限於世俗眼界、精於監督防範的經濟學家們所達不到的。也正因為如此，企業的主管們一直也未能在實踐中做到真正實現尊重個人的人性管理，行為科學家赫茨伯格（F。Herzberg）等人於60年代倡導的趣味工作法一直也沒有得到推廣。Y理論是企業再造運動的重要指導思想之一。
1961年，行為科學家利克特（R。Likert）在《管理的新模式》一文中提出四係統理論，其中的第四係統是利克特設計的新型、高效的組織係統。這一係統采用參與式管理方法，其領導風格是所謂的“職工導向型”的，它體現了利克特提出的“支持性關係原理”，即要想使組織具有高生產率，領導者必須使每一成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的；這樣可使他們建立並保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。利克特還特別強調工作群體的核心作用。所謂工作群體，是指一個小型組織，它應取代單個的人。成為組織構成的基本單元，由此構成一個新型的組織模式，即群體模式（Group Pattern）。利克特指出，領導要想充分利用每位下屬的潛能，就決不能把他視為個人，而應視為一個或多個有效運行的工作群體中的一員。利克特的群體模式與企業再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。
1965年，麻省理工學院的係統動力學家、教授弗雷斯特（J。Forrester）發表了《新型企業的設計》（A New Corporate Design）一文，提出了在電腦技術條件下新型企業的構想。十幾年前，未來學家奈斯比特（J。Naisbitt）在讀到這篇文章時，驚歎弗雷斯特竟能在那麼早以前就能正確地預知未來的企業必須如何改造，並稱這篇文章為指導再造企業的最佳藍本。弗雷斯特在文章一開始就大膽提出：“在技術方麵，我們敢於進行大膽的試驗去證明那些新的構想、掌握新的知識，並取得了重大進展。但在社會結構方麵，我們通常隻是建議對習慣的做法做一些謹慎的修改，而不敢進行大膽的試驗和革新。這是為什麼？”他認為，在新型的企業中，必須取消上下級關係。因為“獨裁式組織結構對發揮人的主動性和創造性根本不起任何作用。不管這種獨裁式控製在早期作出過多大貢獻，總之，越來越不合時代的需要了”。弗雷斯特認為，電腦將會在打碎金字塔式官僚結構中發揮重要作用；並預言，在新型的企業中，將出現一種由個人經過自由磋商而形成的“不斷變化的關係結構”。他在文章的結尾告誡人們：“對現有的組織實施漸進的變革，是無法迅速實現企業的變革的啊！”“唯一有希望的途徑是：用新的形式，從頭做起，建立一個嶄新的組織。”弗雷斯特30多年前的預言，在今天的企業再造運動中正在變為現實。
1972年，未來學家托夫勒（A。Toffler）將一份企業改革谘詢報告提交給美國電報電話公司。這份報告中的改革策略由美國電報電話公司於1975年付諸實施，報告的內容於1985年以《適應變革的企業》（The Adaptive corporation）為書名出版。在書中，托夫勒寫道：“我們眼下正經曆一場經營管理上的危機，因而不得不對我們大型企業的運作方式、結構，乃至任務、目標，一一加以審視。”他在書中指出，隨著高新技術（特別是信息技術）的飛速發展，給企業組織帶來巨大的壓力。“昔日的產品、管理流程、組織形式也大都不靈了”。在原報告中，托夫勒告訴美國電報電話公司的經理們：信息之重要，可能超過土地、勞動力、資本和原材料。在書的序言中，托夫勒寫道：“變革的信息是再清楚不過了：凡屬企業，務必審慎地對待自己的各項基本觀念，針對形勢的發展變化，不妥即棄；否則，將落到曆史博物館裏陳列品的下場。”由於美國電報電話公司是世界信息技術的代表，托夫勒預言：“這場以貝爾係統（即美國電報電話公司）分化改組為重頭戲的通信革命中，恐怕沒有哪一家公司，沒有哪一國經濟，能夠不受它的衝擊。”在原報告中，托夫勒建議美國電報電話公司實行“非標準化生產”，建立“眾星拱月”狀組織模式，徹底改革管理流程。作者以解剖麻雀的方式展示了適應環境變化的企業改革方略。
1985年，奈斯比特和阿布爾丹（P。Aburdene）出版了《再創企業》（Reinventing the Corporation）一書。該書可以看做是對弗雷斯特《新型企業的設計》一文的豐富和發展。他們在書中詳細分析了在知識經濟條件下企業應如何采取改革行動，特別是對如何打碎金字塔式的官僚體製和如何建立新型的企業提出了許多頗有見地的策略。作者分析了企業創新的10點考慮，認為企業創新中最重要的問題是：為了吸引傑出人才，公司必須努力創造一個有利於學習和發展的環境，把企業創辦成一個能讓員工“幹到老、學到老”的大學校；針對這一目標，公司經理的新職責是：輔導、教育和培養；過去那種集權式的管理方式必須讓位於網絡式、工作群體式的管理模式。在這種新的管理模式下，人們可以互相學習，每個人都是其他人的資源，同時每個人又可以從其他人那裏獲得支持與幫助；企業將由一些自我管理的工作組構成，企業要賦予自我管理小組更大的權力。並強調，公司創新進程中的一個首要條件是要有一個遠景規劃——這是一種關於公司發展的理想目標和實現目標的途徑的全新意識。這要求領導創新工作的公司領導具有超凡的綜合工作能力：既有形成遠大抱負的想象力，又有將其付諸實踐的實際能力。對公司來說，隻有確立來自直觀和心靈相結合的宗旨或目的，才能真正抓住員工的心。如果缺乏遠大抱負，公司和它的員工都不可能走得遠，遠大抱負是員工工作動力的源泉。可以認為，到《再創企業》一書出版時，企業再造理論已見雛形。