直到2002年年底，三星集團已經躋身全球IT行業前20名，連一向驕傲的索尼都為之汗顏。
反觀中國的大多數企業，則紛紛在變革麵前踟躕不前，最終喪失了很多可以占領市場的機會。早在1995年，當李健熙準備重振三星的時候，還把中國家電企業作為現實的對手。甚至專門對海爾的白色家電戰略作過分析，10年後的今天，三星的年營業額大約為韓國國民生產總值的1/4，公司的市值約占韓國上市公司總市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中國的家電企業呢？隻不過還在繼續“探討”國際化是什麼模式，甚至還在為所謂的“歐洲模式”和“日韓模式”爭得麵紅耳赤。
但是，和三星的成功相比，變革失敗的例子似乎更多，這也是很多企業在變革麵前猶豫的原因。
變革是為了應對外部的不確定性，但是變革本身也具有不確定性。變革不一定都會取得成功，但如果因此就要拒絕變革，顯然是在因噎廢食。如果格力能把影響變革的常見原因找出來，引以為戒，無疑會對格力未來的發展有著積極的推動作用。
一、時機。
古人在打仗的時候非常強調天時、地利、人和的重要性，時機不到，縱是天才也難免有力無處使。諸葛亮還要借到東風才敢出軍，可見時機的重要性。時機是可以創造出來的，任正非不斷向員工灌輸“華為的冬天”的思想，那不是在喊“狼來了”，也不是故作姿態，那是在創造一種可以隨時進行變革的環境。當危機的意識時時刻刻都在員工的腦子裏徘徊時，公司一旦采取變革措施，他們就會認為是理所當然，而且會非常合作。反之，如果公司高層在沒有任何征兆的情況下突然宣布變革，就很容易受到員工的抵製，因為他們沒有心理基礎。
在董明珠退休之前，格力估計不會出現大的問題，因為即使董明珠再次對格力進行大的變革，她也是在原來的基礎上進行，決不會和格力既有的企業文化互相抵觸。最怕的是一旦新接班人上台，“新官上任三把火”，會毀掉她苦心建立的格力企業文化。
假如格力的接班人接受不了董明珠的風格，那麼他要改變格力企業文化的可能性就會很大。如果他比較聰明，采取緩慢、持續改革的方式，也許不會給格力帶來影響；假如他采取顛覆式的改革，那就很可能給格裏帶來災難。這一點，將會是董明珠在選擇接班人時不得不麵對的問題。而且，也會成為她選擇接班人的一個衡量維度。
二、組織保障。
毫無疑問，董明珠對格力進行的多次變革能夠成功，朱江洪的支持與她強硬的執行能力起了不可低估的作用。經過多年對人才的培養，董明珠也一定建立了一套自己的隊伍班底。這個隊伍，無論是在做事風格上還是在經營理念上，應該更傾向於董明珠。這對董明珠的變革有很大的支持作用，但同時也很可能給接班人的變革帶來阻力。
一旦接班人的變革觸及了先由企業管理層的利益，那麼變革很可能就進行不下去。如果考慮到格力的國有性質，這種可能性就會變大。
因此，董明珠在退役之前，就必須在企業的製度和文化上進行規範，通過製度和文化的驅動，使未來的變革既不至於因為個人權利的膨脹而變得沒有約束，充滿隨意性，也不至於因為管理層的抵製，而使對企業有利的變革流於破產。
三、設想、目標的作用以及對設想和目標的傳播。
無論是董明珠還是格力未來的接班人都必須意識到，變革不是一個人的事情，也不是幾個人的事情，而是企業所有人員的事情。因此，作為變革的提出者與主導者，首先要做的就是“造勢”，要讓每一個人都意識到變革的重要性，同時要讓每一個人都看到變革後的光輝前景。對於大多數員工來說，他們在變革中往往處於被動地位，如果他們看不到變革後的美好藍圖，那他們就沒有理由充滿熱情地去支持變革。因此，如何把變革的具體措施與變革的美好藍圖灌輸到每一個員工身上，就是主導變革者必須要解決的問題。要不然，就會出現吳士宏在TCL的一幕。
四、清除障礙。
變革永遠不會一帆風順，因為變革總會遇到阻力，不管是內部利益衝突、組織慣性還是對於不確定性和風險的回避。首先變革是利益的調整和再分配，自然會引發利益衝突，既得利益階層會為了保護既得利益而千方百計阻撓變革；其次，組織是有慣性的，例如當火車頭要停下來時整個車身的慣性會迫使火車繼續前進。慣性是變革的反向作用力，是不可避免的，組織慣性同樣如此；再次，由於變革本身具有不確定性，企業對於不確定性的回避就會阻礙變革，因為變革會帶來不確定性，會給人帶來一定時期內的不安全感。