出現上述變革的阻力不可怕，可怕的是對變革阻力的態度。如果因為阻礙而保持沉默，那麼反對的聲音就會增大，變革可能就會半途而廢。因此，當出現變革絆腳石的時候，一定要表明變革的立場，堅定員工的變革信念，至少要將反對的聲音控製在一定的範圍之內不再擴大。
這一點我相信在董明珠的身上不會出現，因為到現在為止，還沒有哪個人能阻擋住她的變革。擔心在接班人身上。假如接班人沒有董明珠般的強硬，在變革上就會顯得無力；而如果董明珠選了一個像她般強硬的接班人，我們又不敢保證會有朱江洪般這樣的更高層領導出現。畢竟，董明珠做得很多事情，如果沒有朱江洪的背後支持，是根本不可能成功的。而且，董明珠的性格，如果不是碰上了朱江洪，也難以發揮出其正麵的積極的力量。
因此，在麵臨變革阻力的問題上，未來的接班人會處於很尷尬的境地，如果再考慮到國有企業複雜的人際關係，那這種負麵的影響會更加明顯。1`
五、堅持。
變革一定是一個艱苦、持續的過程。如果企業因為短期內沒看到效果就虎頭蛇尾，那相當於沒有變革。如果變革的時間過久，組織很可能會承受不住，這個時候負責人就應該給他們打氣，不斷給他們樹立信心。
六、不要過早宣布成功。
在農村有一種看家狗喜歡偷咬人，當你從它身前經過時，它悄無聲息甚至是友好的向你行注目禮，但不要高興太早，因為它很有可能在你剛剛放鬆的時候悄無聲息地跟上並惡狠狠地跟你一吻定情。企業變革也是如此，不要在變革剛剛取得一定成效就輕易宣布成功，因為有些因素如同政策時滯一樣姍姍來遲。
其實，真正懂得“變化”二字對企業意義的人，從不會相信變革有結束的那一刻。就如同董明珠所說，格力從來就不存在固定的模式，格力的模式都是根據需要在改變，格力的真正模式就是“變”。
七、變革後的結構、關係、觀念沒有製度化，沒有融合到企業文化當中並固化下來。
變革取得成功後，變革的成果還有一個融合和固化的問題。如果沒有及時地把變革後的結構、關係和觀念製度化，固化到企業的硬件當中並融合到軟件當中去，變革的成果會在時間的推移當中逐步消退，因為各種慣性和阻礙勢力還沒有徹底被擊退。名噪一時的健力寶足球隊自巴西留學歸來後不乏驚豔表演但很快就銷聲匿跡就是一個極好的例證。
其實，我認為董明珠當前最需要做的，是如何讓變革融入格力的企業文化，成為企業文化的一部分。雖然對董明珠而言，變革創新是她的拿手好戲，但能否讓變革創新成為格力的企業文化，卻關係到格力未來的發展之路。在這一點，格力不妨學習索尼的一些經驗。
在索尼，“持續改進”是一個經常出現的詞語。持續改進不僅是索尼每年都要追求的目標，更重要的是它已經成為該公司企業文化的內核。
在索尼公司至今50多年的發展曆程中，1982年從某種意義上說是一個標誌性的年份。在1982年以前，索尼公司先後經曆了井深大、盛田昭夫、岩間和夫的領導，大體可以說是創業者管理階段。“持續改進”的文化內核，就是在這一階段中經過創業者們的努力而逐步形成的。
1982年由大賀典雄接任索尼最高領導人後，大體可以說進入了後創業者管理階段，“持續改進”的文化傳統得以繼承和發揚。針對經營環境的變化，索尼持續對經營模式、管理體製和組織架構不斷進行改革、調整和優化。
1994年，為了規避日元升值和宏觀經濟的負麵影響，索尼在全球範圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間裏，構築全球管理運作平台的需求開始浮現，並出現市場營銷平台的雛形。
正如正田紘所說，“一係列外人看來堪稱劇烈變革的改革措施，在我們看來不過是公司運作的自然延續，正是因為持續變革作為索尼企業文化的核心已經成了其員工的共同價值觀。”
格力還能走多遠，就要看這種持續變革的精神還能堅持多久。