要承認，在中國不僅僅格力能“創造良機”，“好空調”也不隻是格力才能造，“產銷量全國第一”也並不是全部的商業成功。此一時彼一時，“好空調，格力造”的宣傳用語如不及時補充其他要素，並在空調的研發上進一步豐富、細化、突出個性，格力空調在新世紀的大舞台上就可能因為流於空泛、陳舊而受人冷落。
二、格力的銷售模式還需要繼續創新，以適應市場新的變化。
格力的銷售模式效果顯著，其背後的真正原因是格力空調的質量在目前仍占有絕對的優勢。這樣經銷商賣得動，有錢賺，所以才會接受格力具有排他性的銷售模式。然而市場千變萬化，永遠不會有包治百病的萬能藥方，隻要經營其他品牌能獲得更大力以——比如支付貨款、銷售提成、產品價差方麵的優惠和廣告宣傳支持等等，經銷商便會以種種借口隨時倒戈，投奔到格力的競爭對手懷抱。
因此，格力不僅要在產品上進行繼續創新，在營銷模式上也要不斷改進。正如人們常說的，“相信朋友，依靠自己”，隻有抓好產品開發，進一步培育市場，內功、外功兼修，才算是真正抓住了營銷命脈，才能繼續保持和經銷商之間的良好合作，共同開拓新的市場。
三、繼續提升空調的質量，賣好“好空調，格力造”。
好是沒有止境的。10年前，普通人家裏有一套空調就是好，而今天則要真正“好”的空調。但是，今天理解的“好”與明天理解的“好”又肯定大有區別。發展無止境，格力要想繼續保持老大的位置，就必須繼續拓展、延伸空調好的“含義”。空調的好不能僅僅是質量好，還有如歐洲那位主婦所說，它應該同時還是一件工藝品，它應該能體現出顧客的個性魅力和文化藝術品位。
對格力而言，它需要做的事情還有很多。這也恰恰說明，格力還有很大的提升空間。當然，格力不可能一下子上升到卓越企業的境界，它必須穩紮穩打，在技術、質量和信用的基礎上，繼續培養自己的核心競爭力。按標準化的說法，企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機製。國際企業，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、信用體係、顧客服務等方麵具獨特專場。這些企業的成功過程，也就是其核心競爭力的培育過程。而近10多年來，中國企業的競爭力主要表現為吃苦耐勞的精神、廉價的資源、有限的產品優勢、關係網絡優勢等等，嚴格意義上的核心競爭力還相當弱。入世以後，本土企業現有的競爭力頂多還能維持幾年時間，呼聲越來越高的社會輿論也讓本土企業麵臨著更加嚴峻的挑戰。
在這樣的大背景下，格力要做的就是繼續培養自己的核心競爭力，從管理、技術、人才、產品概念的外延等等方麵綜合提升自己。
4除了妻兒，一切都要變
——格力還能走多遠？
當企業發展到一定規模時，企業家如何看待已經取得的成績，經常會影響到企業未來的發展。雖然從個人來說，朱江洪和董明珠都經曆了風風雨雨，但格力卻幾乎是一帆風順走到了今天，這於是不得不讓我們提出一個問題：格力還能走多遠？
關於這個問題，人們聯想得最多的可能就是任正非的那篇至今被人們傳誦不已的“華威的冬天”。
我們不得不承認，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。
任正非在文章的開頭寫道：
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢複得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。