美的的渠道管理思想可以歸納為兩點：
（1）全國性推廣“扁平結構”的營銷渠道
（2）對市場實現“精耕細作”
充分表現出更重視終端的管理模式，可以形象地轉化為以下的結構：
上圖突出了美的與各個環節的經銷商、零售商的直接溝通，上級經銷商更多的是提供貨物和服務，而在下級的考核、篩選、終端推廣等方式都有來自美的公司的直接參與。
通過三家巨頭的渠道模式對比和經營內容對比我們可以看出，在三家公司中，隻有格利用了最大的精力去做空調，海爾空調的銷售額僅僅占了公司銷售總額的20%不到，這就是說，如果海爾想在空調上麵和格力競爭，那就是海爾隻出了一個拳頭，而格力卻是用整個的身體去對抗。
如果格力隻是一個不入流的小公司，那麼以海爾的龐大，壓也能把格力壓死。問題是，格力雖然規模比海爾小，但力量集中，實力也足夠龐大。這樣一來，海爾想競爭過格力，就有了很大的難度。
分析雙方的優劣勢會發現，海爾的劣勢在於它的空調質量無法和格力相比，而格力的劣勢在於格力的服務影響力及品牌影響力在目前仍然比不上海爾。因為這種雙方優劣勢的存在，使格力和海爾在目前的市場競爭中難分難解，從未來趨勢看，海爾如果不能在質量上有所突破，那麼它好不容易建立起來的品牌很可能會毀於一旦。而格力由於產品質量好，品牌影響力正越來越受到消費者的認可，在這種此消彼長的情況下，海爾要想競爭過格力，存在很大的難度。
如果我們再把格力近幾年的良好表現和海爾近幾年來並不令人滿意的業績聯係起來，那海爾的劣勢就更加明顯。
通過這麼一比較，我們就完全可以明白，為什麼董明珠非常自信地稱海爾超不過她。
而且，正如董明珠所說，海爾在進步，格力也在進步。相比於海爾，格力所能提升的空間也要大得多。
由於曆史太短，格力空調尚未形成良好的品牌形象，企業美譽度仍是一塊“短板”。21世紀是全球化時代，格力的競爭對手將是國際品牌。未來的10年，將成為格力品牌衝刺的關鍵。而在較高知名度、一定忠誠度和友誼的營銷網絡基礎上，格力需要圍繞以下三個方麵進行體製和技術的創新：
一、格力電器還缺乏人文氣息和鮮明的個性。
通過對格力的全盤分析我們可以看出，到目前為止，格力仍以產品性能訴求為主，更多以高科技，專業化和規模化形象訴諸於市場。這些東西並非一家企業特有，而且，格力如果要衝刺國際市場，就不能僅僅以產品的性能來競爭市場。這一點，張瑞敏大約會有更深刻的體會。有一次，張瑞敏到歐洲一戶家庭進行市場調查，當問及歐洲某品牌的一款電水壺與海爾產品的比較時，女主人指著這款名牌電水壺說：“張先生，這是一件工藝品。”顯然，這是一個令人大跌眼鏡的回答，電水壺和工藝品原本是毫不搭界的兩個東西，這位女主人卻將它們合二為一了。
當顧客與企業麵對同一件產品時，定義卻是如此的截然相反：在企業的眼裏，電水壺被定為小家電產品，而這位女主人卻把它定義為了工藝品。那麼，什麼使得這位女主人把電水壺定義為了工藝品？——顧客的生活方式。當一個產品還被擺放在倉庫裏時，產品是由企業單方麵來定義的，但是，當一個產品進入到社會之後，顧客會以自己所特有的生活方式，賦予產品新的內涵。
另一個有趣的企業事件是，一家時裝企業經理詢問一個白領女士：為何不喜歡這款今年流行的時裝？這位女士的回答說：“對不起，它無法配我的鞋子和首飾！”這位時裝企業經理從未意識到：顧客對自己公司服裝的看法，竟然會受製於看似不相幹的製鞋企業和首飾。這個對話顯示，滿足顧客的需求，已經不再是單個企業所能完成的任務，因為顧客本身構成了一個獨立的生活係統。
當一個企業宣稱，我的產品價格低、功能全、質量好時，顧客卻反問道：這些跟我有什麼關係？我的生活我做主，不符合我的生活方式的產品或服務，即使再好也是無用的垃圾。在過去，企業一直誤以為在產品與顧客之間，存在著某種一對一的對應關係。但事實上，把產品與顧客聯係起來的是“生活方式”，隻有當產品代表的生活方式與顧客的生活方式之間產生聯係，企業的產品才會暢銷。我們今天所處的時代，不是一個產品時代、不是一個顧客時代、也不是一個消費時代——因為消費的本質，已經不再是消費產品或服務，而是在消費某種生活方式。