有了自信，你才能夠感覺到自己的能力，其作用是其他任何東西都無法替代的。堅持自己的理念，有信心依照計劃行事的人，比一遇到挫折就放棄的人更具優勢。
當然，格力要想永遠走在海爾的前頭，需要用事實說話。我們不可能因為董明珠的一句話就真地相信海爾超不過格力，就如同格蘭仕號稱幾年內超過格力，至今仍然沒超過一樣。
下麵，我把目前的空調業三大巨頭進行了一下對比，也許從簡單的對比中我們可以明白為什麼格力能夠走在最前頭：
一、三大空調企業基本狀況一覽表
格力海爾美的
企業所在地廣東珠海山東青島廣東順德
企業成立時間珠海格力電器有限公司成立於1991年海爾集團於1993年成立空調公司於1996年成立1985年生產第一台空調1992年成立股份公司
知名領導人朱江洪（董事長）
董明珠（總經理）張瑞敏（集團CEO）何享健（董事局主席）
方洪波（空調事業部總經理）
管理模式強化品質，全過程控製。外購外協件全檢。OEC管理模式：日事日畢，日清日高事業部製，建立了按產品、業務劃分利潤中心的業務模式
集團規模空調小家電生產產品：大小黑白家電都有，並進入電腦、移動通訊領域，有近萬個品種空調、風扇、電暖氣、電飯煲、廚具、壓縮機、微電機
空調國內銷量
空調銷售額在集團中的比重90%以上16%以上70%左右
產品宣傳點品質好，專業
“好空調，格力造”品牌：有國際競爭力的品牌
服務：星級服務新產品多
一流產品，二流價格
注重終端推力
二、銷售管理模式對照
我國空調行業一般采用的銷售模式有三種：
（1）沿襲多年的大戶政策
（2）區域代理製
（3）扁平代理模式
目前三大巨頭都在模式二和模式三中摸索出適合自己企業的營銷策略，分別為以下三種類型：
格力銷售模式：
格力電器總部
區域銷售公司
大連鎖商場、超市經銷商批發商、零售店等其他形態
專營店
與海爾現有的分銷渠道相比，格力模式的投入少，由於將經銷商的利益捆綁在一起，市的經銷商能建立較為長遠的經營思想，促使經銷商也為促進格力的品牌形象方麵做出努力。但缺點是始終需要在市場管理方麵有較大的投入。
海爾模式：
海爾采取的是典型的扁平代理模式，目的是真正實現以市場為導向，直接與消費者聯係，迅速掌握市場信息，從而快速製定營銷策略，這一模式管理成本較高，非成熟的企業一般不易負擔。
海爾空調國內市場營銷組織結構圖：
海爾在全國各地建立了40多個海爾工貿公司，也就是區域營銷中心。空調的供貨和售後服務均由工貿公司負責，海爾工貿公司與空調產品本部同屬於海爾集團，但雙方又為客戶關係，海爾空調公司向海爾工貿公司提供產品，商流推進部向各地海爾工貿公司製定營銷策略，海爾工貿公司同時也負責海爾集團所有產品的銷售。
分銷渠道：
海爾與其他空調廠家最大的不同點就是沒有采用地區代理製，而是直銷模式。海爾工貿負責所轄區域的銷售，通過特約經銷商和海爾專賣店兩大渠道將海爾空調送達到最終消費者手中。
經銷商：銷售量約占海爾的70%以上，為海爾的主要銷售力量。
海爾在全國建立約300多家經銷商，共分三級：
一級：省會城市和直轄市
二級：地級城市
三級：縣級城市
海爾的主要銷售是由一級、二級銷售渠道完成，約占80%以上，相對於格力和美的而言，海爾銷售渠道的縱深略有欠缺。
海爾專賣店：
海爾建立專賣店在行業內首開先例，引起極大的關注。海爾的投資額極為巨大，品牌專賣店在推廣海爾產品和品牌方麵起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在銷售方麵的作用比預期的低，近兩年開店的速度有所放緩。
美的模式：
相比格力、海爾而言，美的的渠道模式並不占優勢。不過近今年美的在渠道變革上有所改變，並部分地向格力的渠道模式學習。美的的優勢在於它與渠道成員的溝通是良性的，在三大巨頭中，美的獲得經銷商最大的支持，主推力也是最強的。