有位哲人說：“這個世界上沒有發現，隻有找到，因為你發現的東西早已存在那裏，你隻不過是找到它罷了。”台灣巨富辜振甫出身於富商家庭，但他年輕時隱姓埋名，隻身去了日本，從公司最基層的員工幹起，學習日本企業的管理經驗，為日後管理家族生意打下了基礎。比爾·蓋茨在華盛頓大學商學院的演講中曾對學生建議：“我不認為你們有必要在創業階段開辦自己的公司。為一家公司工作並學習他們如何做事，會令你受益非淺”。
無論是辜振甫還是比爾·蓋茨，反映出來的都是學習的重要性。而學習的低級階段就是模仿，學習的高級階段實際上就是創新。
向優秀的企業學習其成功經驗，是每個企業都應該做得一門功課。問題是，在了解並學習其他企業的成功經驗時，不能浮於表麵。如果隻是看到了對方采用了什麼方式取得了成功，而不明白對方為什麼要采取這種方式，那可能就會在學習與模仿中陷入誤區。而且，一個企業的成功，必定不是一蹴而就的，它肯定有一個過程，這個過程就是企業積攢能量的過程。不了解這個過程，就很難學習到對方的精髓。
比如說，大家都覺得格力的銷售渠道很好，值得學習，於是一些企業開始學習格力的銷售渠道。可是，格力的銷售渠道的成功不僅僅是因為董明珠采取了獨特的模式，還因為格力對待經銷商的態度，這反而是重點。首先，董明珠的銷售渠道具有排他性，格力的經銷商不能銷售其他品牌的空調。而要讓經銷商接受這一點，格力必須做到三點：一是格力要保證經銷商賣它的空調能賺錢，這一點格力做到了；第二是格力要保證對所有的經銷商都是誠信、公平的，因為這是穩定經銷商的基礎，這一點，靠董明珠的“強硬”，也做到了；第三點就是對經銷商的控製，任何損害雙方利益的行為，不管對方是誰，格力一概進行打擊，這一點也做到了。
如果其他企業在學習格力的時候，僅僅看到了渠道的優勢，卻沒有看到格力渠道優勢背後的東西，那它即使建立了和格力一模一樣的渠道模式，也難以成功。比如，有誰敢像董明珠這樣霸道，上任第一天就開出了格力最大的經銷商？如果做不到這一點，又怎麼能夠保證對所有經銷商公平的承諾？
向優秀的企業模仿，是現在中國企業所熱衷的。比如TCL“擁抱3C，今天進入未來”的廣告開始甚囂塵上；夏新、海信等電子企業也追隨而上，一場“3C”模仿大戰硝煙漸起。TCL集團董事長兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰略中汲取信心；聯想模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業，更是步伐堅定地模仿亞洲“雙S”(索尼和三星)；當當之於亞馬遜；美國HOMEDEPOT的完全克隆版本――東方家園；中國餐飲業更是大規模集體模仿麥當勞、肯德基模式。
“模仿”因何備受歡迎？“其實原因很簡單，當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那麼，為什麼不從這個企業身上直接學習呢？”事實上，“模仿戰略”另一備受歡迎的原因是其顯著的業績效果。一個有價值的定位必然會引起他人的爭相仿效，而競爭者可以仿效業績卓越者進行重新定位。一個“模仿戰略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數字技術領域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。更重要的是，“模仿戰略”使企業找到了一個很好的激勵標杆。誰在行業中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進？了解行業領袖怎麼做的，就找到了改革的路徑；同時，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰略目標努力。
但是，“模仿戰略”也製造了不少公司的死亡。比如，中國餐飲業模仿麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀90年代中期，是中國餐飲企業研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業非常多，也有不少企業取得短暫的輝煌，但最終的結果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。他們都墜入了低層次模仿的陷阱。
高明的模仿，在一開始就應該是“亦此亦彼”，即扮演追隨者的角色，然後在追隨中進行追趕、超越，後發製人。據說，娃哈哈的產品創新戰略是以模仿、追蹤為主的。宗慶後一再強調“隻要領先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，並且在模仿的過程中超越對手。
不過，模仿終究是模仿，性質決定了它很難超越對方。畢竟，在你想要後發製人的時候，你所模仿的對象隻要有危機感，那它也是在隨時進步的。模仿者的最大弱點是，當你把自己定位成跟隨者時，你所模仿的對象給自己的定位可能是創新者，那麼，創新者永遠在創新，模仿者永遠在模仿。模仿者固然可以在模仿中占領很大的市場份額，但卻難以成為行業老大。
而且，模仿者還有一個死穴，這就是不具備核心技術。三星電子對索尼模仿的成功，其實不僅僅是戰略定位的成功，最重要的是它臥薪嚐膽，最終具備了自己的核心技術。當它圍繞著自己擁有的核心技術製定出新的戰略方向來的時候，模仿者要想學習它的新戰略，很可能要買它的核心技術才能實行。在這種情況下，如果不具備核心技術，是無論如何都超越不了三星的，因為命脈被別人掌控著。