三、模仿+持續的改良就是創新。
在模仿的基礎上，進行持續的改良是非常有效的創新模式，找到模仿對象的優點進行不斷強化，缺點盡量想辦法克服或規避，開發出更適合市場需求的產品或服務，就能取得意想不到的效果：
回顧日本、韓國的經濟發展史，60多年前日本產品質量和我們今天中國產的大部分產品一樣，都是大路貨，可以使用，至於做工品質就不用提了。當然日本人采納了美國戴明博士的建議，全麵提升產品品質，並把吸收歐美先進技術作為重點，這裏最有代表性的要數索尼公司和鬆下公司：索尼公司在當初參考學習美國的磁帶技術後，在此基礎上進行改良，誕生了今天的磁帶錄音機，它比美國的產品體積更小，錄音時間更長，漸漸使索尼成為世界最具創新力企業，而鬆下公司更上一層樓，自己很少率先研發電子產品，隻要索尼一旦發布新品後，馬上組織人員進行仿造，並找到缺點進行克服，開發出性能更優的產品，然後以低於索尼新產品價格向市場拋售，成為日本，乃至全世界最強大的電器公司。他們之間的模仿結合持續的改良正是模仿的高級階段。
持續的吸收消化，持續的改良、持續的優化，這樣可以用很短時間內，以較低成本，實現他人需要幾十年才能達到的目標，實現跨越式的發展。
四、集合模仿就是係統創新。
集合模仿，就是將不同業態的各種先進、有效的技術、方法、管理模式進行整合集成，就是係統創新，這樣的模仿創新是競爭對手難以模仿的，因為在某種程度上來講，這是一種集大成者的創新。在集合模仿創新領域內做的最好要數7-11便利店：
7-11便利店在全球零售巨鱷沃爾瑪、家樂福的打壓下，不但沒有被消滅，反而成為全球零售業學習的典範，在世界範圍擁有超過25000家便利店，利潤率遠遠高於以低價著稱的沃爾瑪，它的做法就是吸收沃爾瑪的成功模式；結合心理學的前沿技術，開發可以分析消費者特征的終端pos係統；把藥店銷售的安全套，率先在便利店銷售安全套；提供隻有在餐廳才能嚐到大師級特色便當；並借鑒財務管理理論，創造性的提出人心增值理念，指導員工和客戶的關係等一係列集合模仿，有效整合最終成為了便利店的沃爾瑪！
綜上所述，不能機械的看待模仿和創新，他們並不是對立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互進化的循環係統，單純片麵地提出自主創新，隻能讓更多的企業誤入歧途，盲目的搞研發，尤其是在對產品技術功能上的執著，可能最終失去自己的核心競爭力和市場機會，那是非常不值得的。
3它在進步，我也在進步
——為什麼海爾會趕不上格力
當有人問董明珠海爾公司是否有可能超過格力的時候，董明珠斬釘截鐵的回答：“海爾超不過我，因為它進步我也在進步。”
這句話讓很多人感受到了董明珠的霸道和張揚，但我們也同時可以感受到董明珠那份深深的自信。
這是一種企業家的自信。有人說，你可以質疑董明珠的營銷模式，但你絕對無法質疑她的營銷成果。相信這是一句非常貼切的評價。總是在建立新的遊戲規則的董明珠，受到人們的質疑，非常自然而又平常。人類的天性就是對新事物感到懷疑，懷疑是因為我們對陌生的東西感到恐懼。難道董明珠這個喜歡創造新規則的女人，內心深處就沒有一點點的恐懼嗎？
每個人的內心都會有恐懼。恐懼不是問題，問題是有人陷入恐懼之中，有人卻把恐懼轉化為更大的動力，讓恐懼成為動力的源動力。毫無疑問，董明珠就是這樣的人。
董明珠在說著海爾超不過她的時候，她並沒有盲目的自信，她比任何人都清楚自己的優勢和劣勢在什麼地方。比如她能夠坦然承認海爾的公關做得非常好，而這一點是她始終學不會的。這一點啟示完全可以理解，公務員出身的張瑞敏，在公關方麵一定有著獨特的心得，何況，就董明珠的性格而言，這恰恰是她的弱項。
但是，就如董明珠所說：企業永遠不要隻學一種模式，因為一個企業的成功必然有很多支撐點。專賣店的一個重要工作是售後服務，但一個偉大的企業不能過多依賴售後服務。格力空調用了20年都不用修，海爾做得到嗎？沒有售後服務的產品才是最好的。格力不會拿消費者當試驗品，因為萬分之一的失誤，對消費者而言是100%的損失。
對任何人來說，信心都是一股巨大的力量，隻要有一點點信心就可以產生神奇的效果。信心是人生最珍貴的寶藏之一，它可以使你免於失望；免於那些不知從何而來的黯淡的念頭；使你有勇氣去麵對艱苦的人生。同樣的道理，如果散失了這種信心，則是一件非常可悲的事情。你的前途似乎有幾扇門是關閉著，使你看不見遠景，對一切都漠不關心，使你誤以為是智慧的冷酷終結。