人們往往對自己身邊的優秀人才視而不見，隻是一味地好高騖遠，崇拜引進的人才，認為隻有他們才有真才實學。特別是做領導的人，一定要善於發現身邊的人才，知人善任，切忌舍近求遠，放跑了本來就在自己身邊的人才。
企業不重視人才，不善用人才，損失最大的不是人才個人，而是企業。因為個人如果不受重用，無法施展才華，完全可以退出，以求“獨善其身”，利用企業的一切便利條件，充實自己，積累學識、經驗，伺機而動，時刻準備另謀高就。而企業卻像花高價買了一台多功能大彩電，隻會看幾個頻道的電視節目，浪費了電視機的其他許多項功能一樣，花費不少，卻未能盡其用，其結果必然是企業花費了大量財力和物力，到頭來隻是為別人作嫁妝。
一個員工是否以企業為家，把企業的事業當成自己的事業，其所能發揮出來的潛能和已做出的成績是大不相同的。塌下心來做事，本來平庸的人也會努力學習，不斷進步，關鍵時刻甚至能超水平發揮；對企業沒有歸宿感，隨時準備另謀高就的所謂人才，其神情必定恍惚，用心必定不專，即便是本來具備很高水平，也很難得到發揮。
發自內心地尊重人才、愛護人才，與實用主義地籠絡人才、利用人才，完全是兩回事。在實用主義的人才政策下，人才對企業就難以產生向心力。
企業領導首先要對人才有敏銳的、全麵的識別能力。人才有多種多樣：有忠誠可靠之才，有多才多藝之才，有巧言善辯之才，有舞文弄墨之才，有鋒芒外現之才，有深藏不露之才，有臨機善變之才，有沉穩持重之才，如此等等，不一而足，豈可用一個標準去衡量？“人視之如頑石，我視之為璞玉”的情形並不少見。如果人才一個個從自己眼皮底下溜走，到別處卻大放異彩，領導者的識人能力就確實有問題了。善於識別各類人才，自己才會成為一個真正的帥才。
人不可貌相，海水不可鬥量。秀外而慧中當然最好，“金玉其外、敗絮其中”的也不在少數。相反，麵目醜陋、笨嘴拙舌，卻腳踏實地、非常能幹的也大有人在。找對象尚且不可以貌取人，用人才豈可隻看外表？識別人才要憑感覺、憑直覺，但感覺、直覺往往是靠不住的，真正靠得住的還是理智地分析，辯證地綜合。
還有很重要的一點是，我們要區分“潛人才”與“顯人才”的差別，尤其要增加對前者的重視程度。“潛人才”是相對於“顯人才”而言的。顯人才通常具有明顯的外現才能特征，而潛人才則相反，他是指不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。換句話說，潛人才是潛在的，尚未得到社會承認的人才。有人指出潛人才有三種存在狀態：一是被壓抑或被埋沒著的人才；二是尚未被發現的人才；三是極具人才潛質，大有希望成為人才或即將成為人才的人。這三種被暫時掩蔽的“潛人才”若授權適當，常常會成為出奇製勝的“奇兵”。
管理者要在競爭中發現潛人才，通過競爭，讓潛人才脫穎而出。也要重視實踐鍛煉，積極探索多種方式和多種途徑，有計劃、有組織地引導和安排他們在實踐中經風雨、見世麵，開辟多種渠道，讓他們在矛盾集中、環境艱苦的地方接受磨煉，放手讓他們在實踐磨煉中顯示自身的潛在才能。要辯證地看待他們在實踐中暴露出來的問題，看主流、看本質、看潛質、看發展，不能求全責備；尊重特點，包容個性，不能用固定的模子來衡量；容人之短，用人所長，允許失誤，為他們能力的發揮創造寬鬆的環境。
我們不妨先看下麵這樣一段案例。
20世紀70年代以來，克萊斯勒汽車公司屢遭不幸，而李·艾柯卡在克萊斯勒財源告罄、負債累累的情況下毅然出任公司總裁。
艾柯卡在進克萊斯勒的時候，隨身帶了他在福特公司的筆記本，本上記載了幾百名福特高級負責人的經曆。
當發現克萊斯勒迫切需要第一流的財務管理人員時，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他從筆記本上找到了傑勒德·格林沃爾德的名字。格林沃爾德是那種能夠分析問題，進而行動起來解決問題的天才企業家。艾柯卡見過他很多次，對他的才能很是賞識。在福特時，艾柯卡曾派他到巴黎去接收裏希埃公司，後來又派他到委內瑞拉福特公司去。在這兩項任務中格林沃爾德都顯示了真正的業務才能，他顯然不僅僅隻是一個算賬能手。
艾柯卡最終說服了格林沃爾德來到克萊斯勒工作，他需要格林沃爾德為克萊斯勒建立一套完善的財務管理製度。格林沃爾德不負艾柯卡的重托，很快使克萊斯勒的財務變得井然有序，不到兩年，他就升任為克萊斯勒公司的第二把手。
格林沃爾德後來引進了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委內瑞拉時是格林沃爾德手下的主要財會人員。他後來成為克萊斯勒的主要財務負責人。在1980年到1981年間，在克萊斯勒公司和幾百家銀行進行那些仿佛沒完沒了的談判時，米勒的工作是絕對重要的。不論是他還是格林沃爾德都設法沉著、冷靜地幫助克萊斯勒度過了那段混亂時期。