在艾柯卡的新團隊裏，哈爾·施佩利希是在艾柯卡到達克萊斯勒之前就在克萊斯勒工作的。他了解克萊斯勒的實際情況，非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一個先遣人員，隻有他真正知道資產負債表上的關鍵問題所在。施佩利希是既富幻想，又極講實際的人。他懂得怎樣利用現金記錄，但是他不在小事上浪費時間。他能適當地容忍擺事實並加以研究，但是隻能容忍到某一程度。接著他就說：“好吧！我們還在這裏幹嗎？”於是他就動手做起來了。他是一個知道怎樣辦事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升為負責生產計劃的副總裁。不久，又提升他領導整個北美的業務。從一開始，格林沃爾德和施佩利希就是令人歎服的專家能手。但是艾柯卡知道兩個人並不能形成一個堅實的團隊，他仍然急需更多的助手。
艾柯卡想起了加爾·勞克斯。他在福特公司做過推銷和銷售兩個方麵的工作，“野馬”上市的時候，他是福特部的銷售經理，他還擔任過艾柯卡的林肯默寇利部的總經理。勞克斯後來離開福特去當達拉斯商會的會長。沒有多少年，他又成為北卡羅萊納州經銷“卡迪拉克”車的阿諾德·帕爾默公司的合夥人。艾柯卡所感興趣的不僅是勞克斯的經曆，而是他的個性。他是那種人人喜歡同他一起出去，一起喝酒，對他講知心話的人。艾柯卡相信在和經銷商建立良好的關係方麵，勞克斯會是一位傑出的人才。
勞克斯進入克萊斯勒後，公司與經銷商之間不再充滿謾罵和詰難，大家都開始傾聽雙方的話。勞克斯在這個崗位上做出了非常大的貢獻，與此同時，艾柯卡還保留著他在北卡羅萊納州的業務，但後來勞克斯改變了主意，答應留下來待上兩三年。
克萊斯勒生產的汽車質量總是達不到標準，這一問題令艾柯卡為之頭痛，為了使已退休的漢斯·馬賽厄斯在汽車質量方麵幫克萊斯勒一把，艾柯卡把他鼓動起來，請他當克萊斯勒的技術顧問。馬賽厄斯曾是福特的總工程師，後來又負責整個福特汽車公司的製造工作。他的專業就是質量控製，退休後，他進入克萊斯勒工作了兩年，在改進克萊斯勒汽車的質量方麵做了很多貢獻。
另一個為克萊斯勒產品質量方麵做出大貢獻的人是喬治·巴茨。艾柯卡為他增設了一個獨立的部門來檢查質量。他是“欽定”的監視人員，也是艾柯卡在一切質量問題上的首席管理人員。1999年，貸款擔保問題辯論到白熱化階段，從各方麵降低成本仍然是克萊斯勒的當務之急，但是為了改進質量管理工作，艾柯卡批準馬賽厄斯和巴茨關於各車間再進250個人的建議，艾柯卡知道如果想使克萊斯勒振作起來，公司必須有高質量的產品，而在此之前要有一批質量管理方麵的專業人才。
就如上麵案例中所述，充分利用克萊斯勒原有的人才，是艾柯卡重組團隊工作的重點之一。史蒂夫·沙夫是克萊斯勒原來的工作人員，但多年被埋沒在底層，直到艾柯卡來到後才給他挑了新的擔子，使他成為整個製造方麵的主要負責人。而迪克·道赫，他是在通用公司和大眾汽車公司工作之後進入克萊斯勒的，他為克萊斯勒從他那兩個母公司裏引進了15名高級人員。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司銷售、財務和采購部門的人才都請了過來，而在製造優質汽車方麵，他找到了通用公司和大眾汽車公司最優秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生產線上的員工，還有退休人員，他們集中到了一起，形成了無與倫比的互補型團隊。就是這樣一支高效的強大團隊，迅速把克萊斯勒的慘淡局麵扭轉了過來。
要善於發現人才，更要善於使用人才。善用人才，除了要使人才各得其所，還要對人才有所寬容，有所扶持，有所鼓勵。一句話，要愛護人才。
對人才要嚴格要求，但不等於苛求人才。任何人初來乍到，都是兩眼一抹黑，誰能事事處置得當？領導者給新手安排工作，應當有所交待，要扶上馬，還要送一程。如果新手偶爾做錯一件事，就一棍子將其永遠打入冷宮，不複重用，哪裏還會有人才？領導者應從愛護人才的角度出發，加以批評、糾正，不可一味苛求。有些有才者不拘小節，甚至狂放不羈，領導者更當以寬厚之心待之，並要對其多加引導。
最後，需要指出的是，盡管上門求職的人不少，然而細究起來，真正可用的人才畢竟還是少數。企業的領導者對於人才要真心愛惜，千萬不能以“你這樣的人，人才市場上一抓一大把”的態度待之，否則，真正的人才也會以同樣的態度回敬：“此處不留爺，自有留爺處”。久而久之，最後受損失的還是企業。