自信、簡單、速度互為依托，形成了穩固的“鐵三角”。麵對市場變化的信息，用簡單而有效率的組織結構及行為，迅速上傳給分析信息者，進而做到快速反應。在快速反應中，將自信傳遞給所有人，激勵所有人向某一方向發展，從而更迅速地應對變化信息，更有效率地協同信息變化。這樣的企業文化構建之後，將成為不可戰勝的組織，同時，保持住它，將成為基業長青的最好輔助體。
62發展改進的企業文化
企業文化對企業組織能力的形成、資源配置的優化起著關鍵的作用，也對組織能力的發揮、資源運用和合理性起著關鍵性的作用，同時對組織麵對環境變化和刺激的反應起著重要的作用，它是企業基業長青的基礎。
企業文化雖然有固定性，但並不是一成不變的。GE在初始階段，是一種學者式的企業文化，原因在於愛迪生、斯坦因梅茲、郎繆爾等大科學家、發明家的影響。如今的企業文化雖會變化，但其本質並不會改變。GE並沒有麵臨過類似於IBM那樣的滅頂之災，因此僅以GE作說明，不可能展現出企業文化變化的反麵影響造成的危害。
IBM和GE作為美國商業史上兩大巨人，都曾寄托著人們的諸多夢想。GE沒有出現過IBM那樣的危機，並不代表企業文化總是向好的方麵發展。由於人的懶惰本性，使企業出現官僚主義、自滿與自大等壞的企業文化。這時應該如何改變？
所有成功變革的企業，所實行的步驟都是驚人的一致，盡管順序上會有所不同。例如韋爾奇和郭士納成為CEO後都是經過長達半年的思考，才決定了方向。他們首先做的都是從最簡單的方麵入手，如幻燈片、衣服的顏色，等等。
因此，我們可以得出，這些大企業采用的幾乎都是先易後難，細水長流式的改變方法。先從最不起眼之處，也就是並不涉及到各方實質利益方麵入手，逐步進入實質。這種方法可以給各階層帶來一種將要變化的信息，許多人會提前做好準備。在這些情況下，一些較為敏感的職工、管理者就會先行改變並起到表率作用。同時，由於有了一種轉變氛圍，涉及到個人利益時，員工本身已經有了相應轉變思想，因此轉變會獲得大部分人的支持而減少旁觀者的數量。這樣保持原有文化的既得利益者便少了說詞和支持者。如果最終在轉變過程中獲得了成功，就可以給領導人轉變企業文化帶來信心。
一般情況下，企業文化改變都應該采用這種方法。但如果企業領導人控製著整個局麵，就完全可以采用快刀斬亂麻的辦法，從最本質、最難解決的方麵入手。盡管這樣的案例比較少，但IBM給我們提供了不錯的注釋。IBM的小托馬斯·沃森在繼任之後便采用了這種方法，將IBM的人治化管理轉向了科學化管理。
在轉變企業文化時，應該讓各類規章製度明晰化，讓員工可以迅速理解哪些問題應該做，哪些問題不應該做，韋爾奇所主張的“精簡”就是這個道理。在轉變文化中，要注意利益分配問題，不能因削權過急而給企業管理帶來混亂。雖然外界認為韋爾奇的方法比較激進，但其做事仍能看出明顯的規劃性，顯然有著很強的計劃性。首先賣掉被人普遍認為應該廢棄的資產，之後依靠由此帶來的示範作用，開始向一些傳統輝煌資產入手，例如小家電事業部，給人以震蕩性影響。最後，其他問題都將迎刃而解。
如果在轉變文化過程中遇到了很大的阻力，企業的管理者、領導者就應該采用一些製衡技巧，加快原企業人員的退崗，並增多新進入人員。韋爾奇便遵循了這一點，在解聘數千名管理者的同時，不斷從外部空降新鮮血液。用次核心團體影響整個管理團隊，最終影響到了全員職工。
韋爾奇在轉變GE官僚文化前，就利用各種媒體、講座、內部培訓、GE內部刊物等多種渠道與員工、管理者、投資者、媒體進行溝通。這樣，外界對於GE這段時間的業績下滑、人員離職等問題就提前有了準備，就不會造成外部、內部的驚慌。
在轉變企業文化過程中，企業的領導者需要注意執行過程中的監督。韋爾奇在這方麵給我們做出了榜樣。他利用各種場合宣傳誠信的重要，宣傳減員增效的意義。而這些工作對於激勵員工堅持既定方針有著很重要的作用，多年以來正是因為始終如一地貫徹，才使得GE最終改變了企業文化，建立了“精簡、迅速、自信”的企業文化。