變革是要付出代價的，這一點許多人都理解，但隻有經曆者才能深刻體味。當韋爾奇決定變革的時候，從上到下並未感覺到風暴的來臨。結果，數千名管理者和17萬名員工被解聘。韋爾奇在創造著數百萬崇拜者的同時，也為自己構建了幾十萬敵人。從此，“中子彈傑克”的稱呼便掛在了他的頭上。雖然韋爾奇大呼冤枉，並稱自己不是“鐵心”人物，而是一種迫不得已。盡管如此，人們仍然喜歡如此稱呼他。這就是變革要付出的代價，當變革的推動者在獲得無尚尊敬的同時，同樣會遭到嚴重的置疑、甚至是鞭撻。這就是為什麼雖然IBM的領導者們也意識到了問題的嚴重性，也進行了改革，但最終總是淺嚐輒止的原因。
變革有時是迫不得已的，正如官僚主義盛行使得瓊斯必須挑選一位勇於改革的人物。而選擇韋爾奇其實是瓊斯執意安排的結果，當韋爾奇連候選人資格都沒有的時候，瓊斯則獨排眾議，要求他進入候選人行列。當然，這並非說韋爾奇沒有能力。在GE這樣成熟的企業裏，因為製度原因即使瓊斯再中意，如果韋爾奇沒有能力同樣不會獲得董事會通過。之所以沒有被評定為候選人，其主要原因在於當時GE的其他領導者認為韋爾奇為人較為激進，容易居功自傲，缺乏同情心，不善於與同樣有能力的人協同工作。但瓊斯卻認為韋爾奇正是GE大變革時代需要的領導人，最終的結果證明，瓊斯的判斷是正確的。
GE的變革本質上是一種不得已而為之，因為所有領導者幾乎都看到了問題的嚴重性，但因為社會氛圍的原因，許多人都難以與慣例決裂。勇於變革的人，往往是思維活躍的人，博學而又觸類旁通的人。韋爾奇本身就是一位勇於突破的人。勇於突破的人不僅僅可以對自己擅長的事物進行突破，而且敢於向自己不擅長的領域突破，動力就在於他們敢於冒險，知道社會發展方向，並且善於學習。
變革有時也來源於巧合，1999年韋爾奇在上班路上偶然聽到有人說到網上購物，這位沒有上過網，拒絕在辦公室內安裝計算機的“電腦盲”頓時對其產生了興趣。不久後韋爾奇來到了比爾·蓋茨的家中。世界上最現代化的居室深深地將韋爾奇吸引，回來後，韋爾奇告訴下屬們“第一是互聯網，第二是互聯網，第三仍是互聯網”。“構築電子商務帝國”的夢想，成為了韋爾奇21世紀繼續領航世界企業的籌碼。
在韋爾奇的帶領下，變革創新的精神已經得到了延續，韋爾奇的接班人伊梅爾特說：“我們一百年來一直願意嚐試新事物，總願意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，我們不滿足，總是從新、從頭做起，所以這是我們對變革的承諾。我們對人才投入很多，我們有非常好的人才，而且我們有良好的、以業績為主的文化。如果你有這樣的業績文化，有很好的人才，並能抓住每個機會，應對每個挑戰，抓住每個變革，就會長期地存活下來。”
60平等與協作的GE團隊
在GE，員工都勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實麵，並尊重不同的觀點。這是化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，其目的在於創造一致性，使員工可以毫無保留地發表意見，講真話會受到鼓勵、表揚、獎賞。
韋爾奇所提倡的溝通以及聽取反對意見等都是在營造自己理想中的團隊。他認為團隊應該是擁有同一價值觀而走在一起的誌同道合者，對於事物可以無拘無束地表達意見。隻要是有利於事物發展的意見，都應該受到尊重。
對於溝通，韋爾奇非常重視，因為他深知在GE這樣龐大的企業內，僵化的官僚主義是多麼危險。因此，他非常鄙視僵化的思維、僵化的步驟，而要打破僵化，必須要打破官僚主義，這便是他非常痛恨官僚主義的原因。
為了達到這一目的，他開展了“群策群力”、“無邊界行動”等運動，在打破了官僚主義之後，終於可以使團隊之間的溝通暢通無阻，團隊協作、眾誌成城的目標也就自然達到。在韋爾奇心中，團隊協作並非是某個部門內部所有工作人員之間的事情，而是企業內所有人員的任務，要包括領導者、管理者和員工。他們之間應該沒有任何羈絆地互相溝通，互相提出建議和批評。