59最鼎盛時刻就是要變革的時刻
“總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今後的變革預測不準。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領導變革，這樣你的企業組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要視變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司的最強項。”對於GE的創新和變革韋爾奇這樣說。
俗話說“窮則思變”。隻有事情到了“最危險的時刻”，常識、常規方法已經無法解決問題的時候，人們才會想到變革創新。這是一種常識也是一種共識。然而GE的曆史卻告訴我們：當事物發展到鼎盛的時候，同樣需要變革創新，因為鼎盛的時刻也往往代表著企業的不足也即將達到鼎盛。
當GE處於事業發展巔峰的時刻，瓊斯和韋爾奇便看到了公司已經處於危險邊緣：機構臃腫、等級森嚴、對市場的反應遲鈍。而此時，外界對於GE仍是一片讚頌之聲。
變革是需要勇氣的，當事物處於鼎盛時期，絕大部分人都會“自我膨脹”，並對那些變革者冷眼旁觀，認為他們是在進行“自我標榜”。
特別是GE這樣的公司，在技術上它開創了世界史上的許多個第一，擁有兩位諾貝爾獎得主；在企業管理上，它開創了分權管理的先河。20世紀50年代，GE進行了權力分散，從此美國企業紛紛效仿，企業管理進入了分權管理時代。對於這樣的企業，如果變革是激烈的，肯定會引來鋪天蓋地的批評聲。
1983年韋爾奇放棄了GE引以為豪的小家電事業部，麵對如潮的批評，韋爾奇回應：“在21世紀，你是停留在烤麵包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀呢？”緊隨其後，公司副總裁喬伊斯·赫肯漢姆便更加具體地說明了理由。小家電是一種低技術價值的產品，無論你的技術多麼好，不出兩個月全世界所有有技術積澱的企業都會研製或仿製出比這更好的產品。因此，GE的核心在高科技研究力量和資金實力上，應該去研製那些需要上億美元，花費幾年時間才能研製出來的飛機發動機、渦輪機、塑膠製品、影像醫學設備等高科技含量、高成本開發、持久生命力的產品。而這些都不是普通企業可以勝任的，甚至是許多國家舉國之力都無法做到的事情。
變革雖然需要勇氣，但並非蠻幹，它的步驟性、縝密性要求必須先有周密的計劃。韋爾奇工作作風硬朗、迅速，但他初任CEO後的半年時間內，卻隱忍不發。在這期間，他不斷巡視GE查找問題，雖然他做過高級副總裁和事業部董事長，但畢竟不是站在整體角度看問題，其後拜訪了管理學大師德魯克梳理、討教問題，才最終形成改革決心。
變革是一種不斷否定自我的過程。隨著時間的推移，市場競爭不斷變化，以前證明行之有效的方法，並不能保證永遠有效。例如“數一數二”策略，經濟全球格局的變化、GE內部環境的變化，使得這一策略越來越不合時宜。韋爾奇是否能夠麵對這個現實問題，將是他有無變革之心的試金石。而他迅速改變了戰略方向，將電子商務、六西格瑪、全球化、服務作為了新的變革方向。
韋爾奇之所以敢於否定自我，就是因為他具備了變革者要懂得聯係這一原則，作為企業領導者不能僅僅看到自身還要看到環境。當1981年韋爾奇接掌GE的時候，瓊斯留給他的是一個美國排名第十的大企業，年銷售收入25億美元，利潤為1.5億美元，股票市值120億美元。然而韋爾奇的眼光並沒有僅僅放在自身上。任何龐大的個人和集體都不能脫離環境、市場。放眼整個美國和世界，有一種令人不安的趨勢。當時，美國工業界的旗艦產業、行業、企業，一個個倒在日本戰車上，而被寄予厚望的三大企業中的另外兩個，IBM和通用汽車則苦苦地支撐著自己的戰線，顯得越來越疲憊。由此可見，美國企業界的競爭力正在下降，有可能波及到美國經濟發展態勢。而整體競爭力下降的原因是什麼？GE是否也有這種危險？韋爾奇並未將自己的思想禁錮。當仔細研究時，他發現GE並非想像中的那樣強大。
GE過於龐大，而且生產效率下降嚴重，由20世紀60年代的5%下降到70年代的2%。眾多產品中隻有塑膠、汽輪機、飛機發動機三種產品在市場占有領先地位，技術上也隻有汽輪機擁有世界領先地位。過於鬆散的聯盟在構建華麗外表的情況下，掩蓋住了自己的虛弱。當市場競爭態勢發生改變，這種不牢固的聯盟就會被打倒，從而形成多米諾骨牌效應。