企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環。它關係到如何指導組織行為，有難以言諱的價值和意義。
——傑克·韋爾奇激勵、懲罰都是建造企業文化、改進企業文化的關鍵手段，它們的使用必須具有長期性，不能階段化，最適宜的情況是能夠形成製度。GE對於員工的獎懲措施製定得極為完善、細致、清晰和具有高執行力，這些都是中國企業最應該學習的方麵。
55誠信：坦誠與信任
第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅僅是字麵上的，而且還是精神上的。但它不僅僅是指守法，它存在於我們擁有的每一種關係的核心。有了基於誠信的信任，員工就可以製定業績目標並相信“沒有實現目標並不意味著會受到懲罰”的承諾。
2001年GE股東年會在美國喬治亞州的亞特蘭大市召開，韋爾奇在4月25日這一天向股東們作了最後一次彙報，“中子彈傑克”在GE的職業生涯完美落幕。在年報中，韋爾奇不無得意地回顧了GE取得的成績以及輝煌的原因。在彙報的終結之處，他說出了自己最擔心的事情，這幾乎使他睡不著覺：“我們絕對在誠信上不可有任何的鬆懈！
‘誠信’講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術語，更是廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀，指導我們去做正確的事情，而不僅僅是合法的事情。”
韋爾奇擔心的並不是GE的業務，也不是GE未來的市場占有率，而是能否堅持住誠信這一理念，而他最害怕的則是“有人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽帶來汙點”。這會讓很多人表示驚訝。
為了保證誠信，韋爾奇在組織結構當中專門設立了審計委員會這一機構。審計委員會負責誠信價值的檢查任務，它與其他職能部門，如法律部、財務部、公司政策辦公室等共同組成了對誠信價值觀的檢查組織。
誠信，首先就是敢於承認錯誤。犯了錯誤就要承認，這是每個人都懂得的道理，但是承認錯誤卻是個艱難的過程。首先是心理過程，因為對於自認為是強者的人來說，承認錯誤無異於自我否定。特別是當需要對外承認錯誤、對下承認錯誤、對弱小者承認錯誤的情況出現時更是如此，這與他們的價值觀並不匹配。
韋爾奇並不諱言自己的錯誤，而且也非常喜歡坦誠麵對錯誤的人。例如，負責管理火車頭事業的施賴默便因為他的坦誠，得到了韋爾奇的諒解與支持。1974年到1989年，因為市場變化導致決策失誤，施賴默承認了自己的責任。他對韋爾奇說：“我必須為這些計劃負起責任，我知道它們錯了，現在我希望能夠留下來收拾殘局。”他並沒有像其他人那樣，首先責怪外界，然後責怪下屬執行不力、其他部門支持力度不夠等等。韋爾奇非常欣賞他的勇敢，繼續委任他為事業部的負責人。
1981年，韋爾奇對電腦發生了興趣，加大了對電腦事業的投資，但他並不走運，那年IBM的“銀湖計劃”正在發揮巨大的威力，世界上所有與電腦相關的企業都在為之瑟瑟發抖。GE電腦製造事業遭受了根本性重創，韋爾奇坦然麵對錯誤，向IBM揮了揮手，主動撤出了這一領域。
與此同時，GE收購了卡瑪公司，它是美國第二大電腦輔助設計公司。1982年該公司推出一種智能機器人，因為配套的程序軟件要趕在機器人上市時推出，因此沒有經過多少測試便投入了市場，結果損失了近千萬美元。1983年市場占有率從12%下降到6.7%，排名落到了第4位。韋爾奇在當年的年報中坦言：“這是我管理執行的失誤。”
誠信也代表著正直、公正、嚴守諾言和遵從道德。在1981年剛剛上任之時，韋爾奇便在公司範圍內發放了一本80頁名為《正直：
我們責任的精神與體現》的小冊子，它將正直定義為“正直是我們建立成功企業的基石——包括我們產品與服務的品質，我們與客戶和供應商之間建立直率的關係，以及我們贏得勝利的紀錄。通用電氣以卓越的競爭探究為起點，以對倫理行為的承諾為終點。”
為了保持誠信，GE每個季度都要進行檢查，經過多年的摸索，最終韋爾奇頒布了《誠信精神與政策》，要求世界各地的員工人手一冊，並且認真學習。無論是對新員工招聘、培訓還是管理者培訓、乃至接班人評選，誠信價值觀都是其中重要的一點。
盡管如此，GE仍然出現了諸多醜聞，包括20世紀90年代華爾街最大醜聞之一“基德收購案”，1985年到1992年間在與五角大樓等軍事部門的合作中，GE共有15項犯罪判決和民事裁決，有數十名高級主管被判有罪，鋃鐺入獄；1992年飛機引擎部門承認偷用政府4200萬美元，將其轉到一位以色列將軍處，以贏得噴氣式飛機訂單等。麵對這些醜聞，韋爾奇在坦然麵對的同時又氣又恨，“立即開除！”但他同時也給自己進行了辯解：“你在管理著擁有數以萬計不同素質的員工，你不可能規避任何一件違規事件的發生。關鍵是吸取經驗教訓，盡可能采取防範措施，出現違規問題後，就要立即著手處理。不能眨眨眼，假裝看不見。開除違規者，殺一儆百，同時讓其他人知道任何相同的違規都會落得相同的下場。並且假如你並未卷入，要盡快讓大家知道。”