因為不同文化間的整合失敗案例要多於成功案例，而失敗原因就在於事前調查不充分。為此，GE早在簽訂協議之前，就開始了盡職調查、詳細規劃。首先確定本公司內有哪些經理負責進行交易，然後讓他們參加到盡職調查和談判過程中來。而調查、談判工作，由一個25~30人組成的團隊具體負責，該團隊人員來自於可能會涉及的所有部門的骨幹人員。正因為GE有著數百次並購、數千次合作經驗，因此對會涉及的部門、崗位，都有著深刻的認識。這些部門和崗位包括：行政管理、業務管理、財務、人力資源、信息技術、法律等領域，這些領域不僅要包括工作人員還要有學術專家。GE還從與深發行有著相同文化背景的國家和地區調來了工作人員。例如中國台灣、中國香港、新加坡等地區和國家。
巴瑞特還時常和GE消費者金融集團的亞洲區首席運營官埃德·品托聯係，統一步調。品托認為，對於一些重大市場行為，競爭對手同樣會擁有敏銳的嗅覺，隻有比他們出手更快，才能夠占領先機。因此，他要求巴瑞特與深發行的合作中每個項目必須要用100天的時間完成計劃、研發、談判、執行。對於深發行已有的各類項目產品，協助其進行完善，而且新產品的研製速度要加快。
品托還認為，中國管理者因為積極發展業務的迅猛，往往容易遊離核心競爭力，向核心業務之外方向擴展。GE認為首先要將核心業務做好，達到數一數二的地位之後，才能向其他方向進行。管理思路的不同是GE能否與深發行合作成功的關鍵。為此，他要求巴瑞特在與深發行的合作中，加強溝通、說服工作。
在與深發行的合作中，巴瑞特發現深發行的戰略規劃有些問題。因為其戰略規劃僅僅是1年，而深發行給出的答案是中國市場迅速發展，市場競爭環境不斷變化，過長的規劃會因為市場變化而變得不合時宜。但GE認為，雖然市場在不斷變化，但市場變化的方向卻是可以預測的，因此將市場變化方向分析出來後，提前進行預計規劃則是立於不敗的好方法。深發行將變動過於絕對化了，因為許多事情在大的層次上是不會變的。
為了改變深發行不注重長期規劃的思想，GE通過對基礎數據的挖掘，聯係自身經驗，市場增長情況、新技術和新產品的出現、何時會投放市場等都有了詳實的了解。當深發行看到數據的威力後，非常希望GE幫助自己找到適合、快速、有效地收集數據的方法。為此，GE在深發行原有的信用記錄機構的基礎上，幫助深發行進行了清晰、流程化的規整。將可支配收入、職業、信用卡申請人在某地的居住時間等指標注入基礎數據中。
在雙方的合作中，深發行並非處處處於被動。深發行團隊人員告訴GE，中國有著特殊的國情，許多案例都是發達國家的案例，那些在成熟經濟市場發生的事件，不一定適合中國。為此，GE對案例庫進行了更新，在與深發行合作交流中，不再以發達國家為惟一案例源，大大地擴充了東歐、南美、南亞、非洲等發展中國家的成功案例。
在雙方交流中，GE始終提醒自己不要驕傲，因為自己過去的成功而想當然地認為自己還會成功。深發行同樣也不以熟悉中國國情自居，雙方都在互相學習、取長補短。在公司內部網絡上，深發行員工可以共享GE全球資源。例如一個在深圳工作的整合經理可以與曼穀的整合經理進行交流。
經過雙方的努力，深發行的工作效率獲得大幅度提高，將原先申請信用卡到領取需要30天縮短為現在的不足5天。而與此同時，GE和深發行的競爭對手們也在提高工作效率，激烈的競爭仍在繼續，因此他們絲毫不敢怠慢。磨合仍在繼續，GE能否在中國市場上獲得成功仍需要時間檢驗。但其目前發展的良好態勢，可以給我們帶來許多美好的期待。
54魚不能吃快了
在GE曆史上的大大小小數百次並購中，同樣有著巨大的失敗。其原因往往是因為過於自信造成的失誤，而這一點往往是所有失敗中共有的原因。過於自信表現在沒有進行細致的調查和研究、分析。