在GE，對於某個並購行為的決定，往往是身處第一線的管理者進行構思、執行，他們需要向總部遞交報告，告知為什麼並購、如何並購，而總部的權力就是審批權，除非重大並購行為，一般來說總部並不參與並購戰略的具體製訂。而反觀國內，某些並購行為，往往是領導者看中了某個企業，之後洽談意向，領導者管理所謂的大方向問題，之後其他具體執行則交給了對並購過程毫不知情的其他人。
因此，伊梅爾特說：“整個並購的環節，應當被看作是一個完整的生命周期，而不是幾個割裂的階段。應該由同一個團隊負責整個過程，從開始到執行都應該是由同一個團隊來做，隻有這樣他們才會考慮到各種問題，而且第二次並購要比第一次做得更好。”
跨國並購中的執行能力主要體現在三個方麵：一是文化層麵的整合，二是IT係統的整合，三是客戶層麵的整合。這三個層麵的執行能力將會幫助企業解決跨國並購中遇到的一些重要問題。首先要正確地對待文化整合，在並購當中也必須做一個決定，哪些是要保留的、哪些是要改變的，哪些是要調整適應，最好的情況是，雙方能起到互補作用。現在很多企業對於IT係統的依賴性非常高，要確保企業並購後成功的運作，就必須把兩個公司的IT係統整合起來，做到快速銜接、效率提高。並購達成之後，可能會出現因為與客戶溝通不暢、競爭對手謠言、客戶擔心等原因，造成兩家公司，特別是被並購企業的客戶服務水平、客戶滿意度等急劇下降。因此，執行層麵對於對外溝通有著很高的要求。
並購雖與收購相似，卻差別甚遠。一個企業的成長過程中或許會遇到並購的難題，要麼並購別的公司，要麼被別的公司並購，其中並購的奧妙需要琢磨和借鑒，才能達成最好的交易。
52入主亞洲消費金融業
2005年11月4日GE將消費金融業務作為其“增長引擎”，對相關業務進行整合之後，推出了新的金融品牌GEMoney公司。因為GE目前的主要利潤來源——歐美市場已經出現了飽和情況，為此，GE將新興市場作為了主攻對象，而亞洲作為新興市場中最重要的組成部分之一，成為GE公司重點進入的地區。
郵局在幾乎每個國家的經濟、生活中都占有重要地位。中國郵政儲蓄在短期內形成一定規模，就在於它的營業網點遍及各地。2006年GEMoney通過新加坡郵局發放了無擔保貸款，年利率為14%。新加坡雖然屬於發達國家，但其郵局仍然重要，作為城市國家的新加坡擁有幾十個辦事處，而通過這些辦事處，GEMoney迅速在新加坡市場站穩了腳跟，與其他全能銀行比肩而立。
GEMoney作為GE消費金融公司的主打品牌，已經初步展現了自己淩厲的攻勢。在印度市場上，僅僅2年的時間，便在2002年成為該國第二大信用卡發行者。在泰國、馬來西亞等東南亞國家，其增長率以歐美市場兩倍以上的速度在遞增。
為了盡快實現“金融超級市場”的目的，僅在2004年和2005年GE消費金融公司便以近30億美元利用兼並、控股、入股等多種形式在中國（深圳發展銀行）、菲律賓（曆史最悠久的儲蓄機構：吉寶銀行）和韓國、中國台灣（萬泰商業銀行）等國家、地區，將一些中等規模的金融公司納入其戰略布局中。
GE實現戰略目標的手段就是將目前單純的業務服務，轉向高級投資領域，例如保險、證券等。為此其首選業務便是信用卡和短期無擔保現金貸款。GE先在日本市場進行試驗，然後推向亞洲其他國家和地區。
GE作為亞洲零售銀行市場的後入者，麵對著的格局是：有些國家的國有本土銀行控製著絕對市場份額；有些國家和地區則被花旗銀行、彙豐銀行、渣打銀行等壟斷；有些國家則是西方銀行控製高端市場，本土銀行控製中低端市場，GE麵臨的市場空隙少而競爭力度則較大。為此，GE選擇了業務創新這一形式。GE信用卡業務通過公司聯合來進入某個市場。GE先後與英國零售商Tesco、韓國現代汽車公司、泰國中央百貨公司、沃爾瑪、家樂福等公司進行廣泛合作，進入各類市場進行消費信貸業務。更有業界人士分析，GE很有可能通過收購大型銀行來加快進入步伐，而其首選便是著名的亞洲金融巨頭渣打銀行。