2005年GE與深圳發展銀行開展合作，為此，GE消費者金融集團的中國區首席執行官（CEO）巴瑞特親自前往廣州輔導深發行。深發行派出了本銀行係統20多名骨幹，參加了“團隊交流會”，即一種集思廣益的討論會，不過其要求是：無論在形式上，還是在實質操作過程中，都需要形式活潑、不拘一格。
工作效率是GE文化中的重要組成，反觀國內的金融服務則以緩慢著稱。為此，GE首先改變的便是這種工作作風。雖然GE是深發行的第二大股東，但因股份額不足8%，所以各種深度合作都需要在各種談判、妥協中才能達成一致意見。因此，巴瑞特等人耐心等待著合適的時機。時機成熟後，巴瑞特等人首先要讓深發行團隊人員認識到GE會給他們帶來什麼好處。
巴瑞特在交流中，首先將自己的想法寫到紙上，然後貼在白板上。深發行團隊人員，針對白板上的效率問題，有著深切的感受和想法。但由於文化的不同，在交流起始階段有些吞吞吐吐。在巴瑞特等美方團隊人員直率、自信的感染下，深發行團隊也逐漸發揮了自身潛能，討論氛圍越來越活躍。
效率低下的主要原因在於信用卡申請製度比較繁瑣，申請表格條目繁多且相當內容屬於無用信息，以致很多交上來的表格內容不完整。而且審批過程不是按接手人審批而是按班次審批，當一個班次員工結束工作，下一班接手工作後必然會出現工作遲滯現象。因為他們要重新檢查各項條目。
當天交流結束後，中美雙方團隊便對此列出了一些整改措施，例如：簡化信用卡申請表、將每項待批的申請都派給某個特定的業務代表等。在之後的曆次交流中，雙方都從中學習到了各類知識。中方團隊認識到了美方團隊認真、專業的工作精神；美方團隊則認識到了中方團隊敬業、勤勉的工作精神。
隨著與深發行接觸加深，巴瑞特對中國剛剛起步的信用卡市場更充滿了信心。雖然深發行的不良貸款占貸款總額的7.9%，資本充足率隻有3.7%，被穆迪評級機構評定為級別較低的E+。但它在國內擁有242家分行，總資產也達到了250億美元。在2002年就已實際進入深發行的第一大股東新橋資本（占股份的18%，GE的7.3%就由其出售）的主持下，管理水平已經有了很大的提高。
為此，GE消費者金融集團決定派出50名員工入駐深發行，幫助它在戰略規劃、引入新產品、客戶服務和風險管理等領域進行改進。在雙方簽署正式協議後不久，GE消費金融集團便利用自己的強大形象，與沃爾瑪進行聯係合作事宜。最終在短短數月之內，便推出了“深發行-沃爾瑪”聯名信用卡。之後又與法國零售賣場歐尚推出了另一種聯名卡。
經過對中國金融服務的考察，GE認為隻要幫助深發行改善客戶服務水平，把客戶真正重視起來，就會擁有良好的發展前景。提高服務質量水平是GE的拿手好戲，為此，GE團隊開始對深發行員工進行了“六西格瑪培訓”，幫助其建立了一個高科技客戶服務中心，該中心首先由GE的經理人員主管運作，深發行員工則與之一同工作、學習，時機成熟後由深發行人員接管主運營。與此同時，GE還將深發行的客戶服務人員派往印度進行培訓。
管理工作的最基本方法就是建立原則和標準，而這是以流程化、數字化為主要特征。因此，GE將大量標準化操作流程、規範化數字標準引入深發行工作流程中和評價體係內，使深發行的管理觀念、手法迅速趕上世界水平。