GE金融服務集團在55個國家和地區開展業務，其中國區總裁辛德華認為，GE中國戰略的第一步，成為一家中國銀行的合作夥伴的目標已經實現。發展信用卡業務的第二步也初步成功，目前的發展正在向第三步的住房貸款、汽車消費、商業貸款進軍。最終將成為既能貸款又能存款的金融公司。
因為，GE在其他市場上往往以銀行形式出現，在20年中收購了50多家銀行。因此，深發行等中小銀行對此極為擔心，而對深發行來說更擔心的是GE與其他銀行進行合作。為了安撫中國合作者，避免20世紀90年代末的錯誤重演，辛德華對外宣稱10年不會考慮與其他銀行合作。
GE消費金融在各地根據不同國情采取了不同形式的合作。在日本、東歐、拉美、東南亞等地區采用了兼並收購形式，在印度等國采用了合資形式。由於中國金融業務的特殊性，GE和其他跨國銀行一樣，采取了合作方式，由國內合作銀行提供牌照和分銷渠道，GE提供零售業務方麵的專業技能。
無論其采取的形式是什麼，GE的戰略目標就是：在亞洲中產階層消費者中樹立良好形象，無論是買日常消費品還是耐用品，或是買車買房，甚至是休閑娛樂，隻要是刷卡消費、貸款消費，首先想到的就是GE。
GE在金融市場競爭中最被人稱道的就是其創新能力，例如在日本市場上，因為信用體係建設比較完備，GE便設計了一種自動貸款機。隻要客戶把工資條、信用卡對帳單等放在機器上，自動貸款機便可以迅速進行掃描，將信息傳送到中央處理機構。由中央處理機構對客戶進行信用等級授權。如果審核過關，就會吐出一張信用卡，憑這張卡就可以馬上提取現金。
在GE金融擴張過程中，它們避免了兩種對企業並購造成極大危害的行為。一是並購方借助實力而將被並購方的主要管理層踢出；二是被兼並方的管理係統、方法、哲學等被取而代之。前者會帶來管理隊伍的混亂，後者則會帶來員工層麵的混亂。因此，我們可以看到，GE的擴張過程中，往往是對產品、技術等表層方麵的內容進行梳理，而對管理層、管理理念等方麵並沒有涉及。顯然二者並不是不需要改變，但改變的方法卻不是強勢介入，而應采用一種舒緩的方法，這主要是因為管理者是企業文化創建的主導因素，而員工則是儲存企業文化的基因，是使企業文化長期存在的關鍵。因此，二者涉及到了企業文化的核心問題，公司對此不能不有所考慮。
53資本運營合作須先文化整合
在GE文化中有一種共識：想要在GE獲得成功，必須得到很多人的支持。周圍總是有很多優秀的人，他們大部分都十分願意提供意見和幫助。同時，你也要有所專長，為別人提供幫助、建立信用、互相學習，形成一個良好的交往圈子。
GE消費者金融（中國）集團CEO柏邁克曾經與記者之間有過如此對話：“您認為什麼是工作生涯中生存和取得成功的重要因素？”柏邁克回答：“執行力——這是成功的首要條件；適應變化的能力——眾所周知組織是不斷變化的；求知欲和好奇心；關係網——在公司內部和外部發展強大的關係網絡；接受挑戰性的工作——超出現有能力以外的工作，反而是個很好的學習和發展機會；承受風險——例如這項工作可能複雜或者條理不清楚，這就需要你來搭造結構，勾勒前景，以證明你在解決問題和執行方麵的能力。”而柏邁克派出的邁克爾·巴瑞特便極為完美地闡釋了他的觀點。