（2）當產品質量過高時，雖然廢品損失較少，但為此付出的預防和檢驗成本很大；若產品質量過差，雖然管理費用較少，但為此造成的廢品損失很大。這兩種情況都將使質量總成本上升。
由上述分析，給我們很深的啟示：質量和成本是推動企業發展的兩個輪子，能否協調好兩者的關係，直接影響到企業經濟效益的提高。最優質量成本決策應該能使企業在滿足產品質量的前提下，最大限度地降低產品成本中的質量成本。
另外，還應加強廢品損失控製。所謂廢品，是指質量不符合規定標準，不能按照原定用途使用，或者隻能在加工修複以後才能使用的產品、半成品或零部件。
廢品損失包括企業生產自然造成的，並在生產過程中發現或者在入庫後發現的各種廢品的報廢損失和修複費用。
廢品損失，按照廢品廢損程度的不同，可以分為不可修複的廢品損失和可以修複的廢品損失兩種：不可修複的廢品損失是指廢品的實際成本扣除回收材料和廢料價值以及過失人賠償以後的淨損失；可以修複的廢品損失主要是指廢品的修複費用，即在返修過程中補領的原材料、零配件價值和支付的工資並扣除了過失人賠償後的淨損失。
如果產品入庫時是合格品，由於保管不善等原因而損壞變質造成的損失，應作為企業管理費用處理，不得列入廢品損失。經檢驗部門鑒定不需要返修而可以降等級出售的不合格品，其售價低於合格品售價所造成的損失，也不作為廢品損失，而屬於銷售損益。這些損失雖然不作為廢品損失處理，但都增加了成本，或者減少了收入，都是企業生產經營管理不善造成的結果。
加強廢品損失控製，可以采取如下措施：
做好事前控製，不合格的原材料不準投產，不熟練的工人不得上崗，不符合要求的設備不得運轉。
做好標準化工作，要圍繞產品質量標準，響應建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準一整套標準，並嚴格貫徹執行。
建立質量責任製，做到質量工作事事有人管，人人有專責，辦事有標準，工作有檢查。形成一個嚴密的質量保證體係。更重要的是在企業內，須普遍樹立起質量第一的思想，要求全體員工都來關心產品質量，嚴格把住產品質量關。
6.外包：實現生產節約的一種有效方式借助外力，是一種降低成本的有效方式。
在早些年，一個公司如果想賣一種產品，比如說電腦設備，那麼它必須同時具有多種核心能力，包括設計、研製、生產、配送和營銷等能力，然後還需要將上述各種能力有效地加以整合。
而如今，一個公司僅僅集中力量解決上述一兩種能力，比如設計和營銷能力，而將其他的工作外包給商業夥伴和貼牌生產者去做，因為他們具有既快速又便宜地進行生產的規模和專業能力。據統計，1999年~2003年，僅電子產品生產的外包一項，其數額就從580億美元增加到2030億美元，每年約增長30%.
2000年，愛立信在手機業務方麵的虧損高達164億瑞典克朗，約合17億美元。在全球不斷增長的手機市場的背景下，雖然虧損並不意味著業務量的下降，但在越來越激烈的市場競爭中，對手的成長以及新競爭者的加入，都意味著自己市場地位的岌岌可危。
愛立信總裁蘇瑞德解釋說，供應商的供貨出現問題，使得產量下降；產品品種不夠豐富，比如在低端市場產品不夠全麵，影響了整個低端市場；因為供貨不及時，使自己的生產線閑置，增加了成本。此外，愛立信手機生產廠的火災，也給愛立信造成了巨大損失。
愛立信在無線通信技術方麵具有無可爭辯的優勢，如藍牙、WAP、GPRS、3G等技術，愛立信都是積極的倡導者和一些標準的製定者；在設計方麵，從過去的曆史看愛立信也被證明是強者；在市場和品牌方麵，這個百年企業更具有強大的市場影響力和競爭力。麵對手機業務利潤下降的事實，愛立信為收複市場、重整河山，製訂了恢複利潤計劃。他們將手機的生產外包給在這一領域極具優勢的外部公司，以彌補愛立信在這一領域的不足。針對此次外包，愛立信的領導層表示：與外部公司的戰略合作夥伴的形成，將有助於我們的手機業務，獲得更好的經濟效益和更大的靈活性。將為我們的長期獲利打下堅實的基礎，同時有利於我們重新爭得在手機領域的領先地位。
愛立信選擇的外部公司都是在某一領域中的強者，它可以更有效、更專業地進行成本控製、供應、采購和生產的組織，它可以決定如何選購零部件、在哪裏生產、如何組織物流、如何組織下一級供應鏈等。愛立信的生產外包將使手機的品種更豐富、成本更低、對市場的反應更快。
愛立信手機業務的困境都與生產和供應有關，此次的手機生產外包，的確算得上一招妙棋。
將產品外包的做法大大降低了生產產品所耗費的精力和成本，使企業能迅速投入新的市場，並建立競爭優勢。
例如，通過將產品外包給旭日公司的蘇內伯網絡公司，其在互聯網的成功挑戰了思科係統公司的行業領導地位。
到2001年初，蘇內伯公司的市場份額飆升了近30個百分點，從無名小卒變成了業界舉足輕重的成功者。
蘇內伯公司還不是外包做的最好的公司，還有一些企業在外包方麵采取了更新、更具想象力的行動。
世界著名的計算機企業幾年前就將部件分包出去製造，它們包括：IBM、惠普、原康柏等公司，它們隻向銷售商提供一個空架子的機器，讓銷售商在接到訂單之後為它們組裝。
極其保守的製藥行業也正在孕育專業化生產生物製品的公司，而這些生產生物製品的公司，既為一些小型的製藥公司生產研製藥品，也為一些大製藥企業研製生產一些合成物。
總而言之，企業除了自己的核心業務和資源以外，隻要符合經濟合理性。
很多附屬的、支持性的業務都可以交給外部公司來做。外包可以讓企業在仍舊享用專業服務的同時降低成本。
美國寶麗萊公司已經破產了，但寶麗萊曾經的輝煌也有值得我們學習的地方。
在20世紀90年代以前，寶麗萊公司一直把注意力集中在生產照相機的全部流程上，從自行設計、開發到實際投入生產，甚至連投放市場都一攬於自己之手。但隨著市場競爭的加劇，專業化程度的加強，這種理念逐漸有些行不通了。直到1991年，加蒙·迪卡米洛擔任公司的首席執行官，才逐漸把寶麗萊公司的自身生產和外包生產有效地結合起來，以期望發展成為一個能夠在消費品市場上遊刃有餘的公司。
他們開始強調：需要巧妙地利用自己身上真正的核心競爭力，並在他人的能力比自己強的領域與之合作。在這種理念的指導下，寶麗萊公司每年都能夠推出五六種新產品，一批批品種繁多的照相機和膠卷生產出來並銷往世界各地，目標對準了全球不同需要的用戶。而且這種理念使策劃、設計和製造方麵的優秀人才有了用武之地，還使得外來的幫助必不可少。與此同時，寶麗萊公司非常清楚要打造自己的核心競爭力，樹立品牌形象，不再像以前一樣單幹、一包到底，而是有效地與他人合作。
寶麗萊公司的策略得到了市場的認可，使得寶麗萊公司在生產質量、數量和成本上都取得了較大的改觀，利潤大幅提升，並且還讓寶麗萊成為了美國50年來消費者最喜愛的品牌之一。
生產外包是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務或加工方式，外包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率，增強自身競爭力的一種管理策略。
生產外包結束了自給自足的組織模式，把非核心技術的大部分外包給別人，而在核心技術上超越、區別於競爭對手，這已成為全球成功企業的共同做法。
生產外包推崇的理念是，如果我們在企業的價值鏈中的某一環節上不是最好的、不能構成自身的核心競爭優勢，那麼，在不會導致我們與客戶分開的前提下，就可以把它外包給在這方麵具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利於企業更多地創造價值。
也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，並把企業內部的智能和資源集中在那些競爭優勢的項目上，然後將其餘的業務外包給最好的企業。由於企業的能力與資源多寡各有不同，如今，沒有任何公司可以什麼都自己來做，並且都做得最好。
所以，必須集中資源和力量，選擇一個或幾個力所能及、專長的領域，並在該領域形成技術優勢和規模優勢，成為該領域的領導者。否則，就該退出該領域，將此業務外包給能做得更好的公司。
由於生產外包可以為企業減少很多的財務麻煩，而歐美企業生產外包的規模年增長率達到35%.高技術企業，特別是信息技術企業生產外包的比例是最大的，幾乎占總數的30%,屬於製造業務的生產外包占25%.有人預測，幾年後高科技企業的生產外包將會達到50%.
7.企業的研究與開發成本也需要控製沒有控製的產品開發，無異於自殺行為。
研究與開發是企業生存和發展的關鍵一環。由於其專業技術強，許多企業經營者都盡量避免認真審核研究與開發。因為他們都知道，關於專業的技術問題，當然是專家和工程師知道的更多。所以他們總是把所有研究與開發的事情都交給專業人士來做。
專家和工程師懂技術這沒錯，但是他們並不懂管理或如何創造利潤。所以當管理者把有關研究和開發的事都交給他們時，管理者也把管理或創造利潤的難題給了他們。
由於缺乏某方麵的科學知識會使管理者在下屬麵前感到難堪，但管理者絕不能因為難堪而放棄管理的權利。放棄權利就等於放棄管理者精於管理的長處，放棄節約成本的態度，放棄創造最大利潤的機會。
別讓專家或工程師和自己談科學，告訴他們，如果他們不能用通俗的語言講清楚所要進行的項目對企業的價值，就不撥錢給他們。因為，他們不能講清楚研究的價值，管理者怎麼去經營它呢？
銷售員怎麼推銷它呢？
在企業裏，研發部門誰應該受到獎勵？是做出突出性科學成果的人，還是通過改革工藝或技術手段使擬訂產品成本降低了一分錢的人？通常人們總是大力褒獎前者，但就企業利潤而言，實際上更應該獎勵後者。
專家用通俗的語言描述他們從事的項目，管理者用商業的眼光和利潤導向的思維引導這個項目。最大利潤化的企業，往往把研發的精力用在降低生產成本的技術改進和根據市場要求而改進現有產品上，而沒有直接商業價值的科學性研發工作，就投入的很少。
什麼是企業的技術宗旨？是追求先進的技術，還是具體的、市場導向的、節約成本進而為企業賺取利潤的？正確的答案是後者。
（1）拒絕和對手比拚研發20世紀90年代以來，科技熱潮席卷世界。於是，有關科技和新經濟的企業都活躍了起來。通用電氣、康柏、摩托羅拉、朗訊等等一係列國際知名的大公司，在各自的領域內大搞科技創新，大量的投資被扔進了科技和互聯網的泥潭。在整個IT業都在比拚研究與開發之際，戴爾公司卻反其道而行之，集中力量做市場和整合供應鏈。
當時，IBM公司和微軟公司的研發投入都達到了營業額的5%,他們的競爭對手陽光公司每年的產品研發投入也達到約18億美元，而此時的戴爾研發預算還不到5億美元。當網絡泡沫破滅、技術發展超過市場需求，這些企業因研發投資過大，資源浪費嚴重而遭受重創，削減研發投入成為最緊要的工作。
比如，愛立信公司削減了全球100多家研發機構的90%;中國華為公司馬上實施了反對研發浪費的措施。反觀戴爾，由於其繞過了技術的門檻，成功地占領了市場份額，抓住了訂單，並對市場的研發資源進行了整合。
戴爾將主要精力用於如何滿足客戶的需求，通過直銷、標準化、零庫存等經營策略，打通了客戶關係，占領了市場的有利位置。有人說，戴爾沒有技術，是一家隻有數量、沒有質量的公司，但戴爾公司卻認為：我們有技術、有專利，關鍵在於市場對技術的理解有誤區，我們的技術和專利主要集中在業務流程管理方麵。戴爾公司自稱有1000多項專利，其中500多項是在運營領域方麵的，100多項在工業生產製造領域，大多數是和流程、包裝自動化相關。
（2）核心競爭力不在研發領域戴爾公司的業務與研發投入不成比例，這是其經常受到同行指責的地方。
惠普和索尼兩家公司每年用於產品開發、創新支出分別比戴爾高8倍和近4倍，他們因此批評戴爾公司是一家沒有深度的公司，或是譏諷說戴爾公司僅僅是一家銷售公司。
戴爾公司認為，自己從不把技術看做是鎖定客戶、限製對手的手段，而是用開放的態度來讓客戶認知自己的標準。其說明戴爾公司的技術觀點和其他公司不一樣，經營的重點也不一樣。很多企業投巨資做研發，而戴爾卻把錢最多地花在營銷上。
做一個比較，戴爾公司有3000多位工程師做研發工作，我國的華為公司研發人員是戴爾的3倍，但銷售收入戴爾是華為的12倍，這是否可以說明一些問題，戴爾公司在中國的研發力量不過幾百人，很難承擔大的技術性攻關課題，他們研發的方向主要是各種應用標準，並集中在工作細分、流程細化等方麵，通過這些標準化，來整合市場、凝聚客戶。
（3）節省研發費用的高招對IT業來說，缺乏研究與開發的力量支撐，一個公司的競爭力就會打折扣。戴爾公司當然不會忽略研發的重要性，相反，戴爾也非常重視研發，隻是采用的策略不同。它很巧妙地通過與其他公司合作來達到既開發了新產品，又節省了開支的目的。戴爾公司很清楚，沒有和這些公司深層次的戰略合作、沒有這些公司將花費巨資研究的最新技術來裝備戴爾，戴爾公司的低成本戰略就要大打折扣，甚至將失去競爭力。
在IT業，研發投入的50%來自微軟、英特爾等公司，而戴爾正是借助微軟、英特爾的研發力量，把自己的精力集中在做市場上，這樣既節省了研發經費，又能在快速發展的市場上不斷推出高品質的產品。