事實上，不隻在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、製糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由於邯鋼成功地實施模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理這一全新的企業經營機製，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。
（2）格蘭仕：通過固定資產虛擬擴張以擴大生產規模，降低生產成本規模和效益有時候並不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克利斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然後采取內部挖潛，提高生產線的剩餘生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐製造、光波爐製造世界第一的奇跡。
①充當價格屠夫，通過不斷降價來擴大市場份額價格戰是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什麼比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。
當梁慶德將自己的一家小企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立誌要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬台微波爐正式下線，雖然銷售步履維艱，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬台的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬台，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40%.降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬台，市場占有率已經達到47.1%.此後，格蘭仕高舉降價大旗，前後已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25%,一般都在30%~40%,被業界喻為價格殺手。
規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年銷售量已達到1500萬台，國內市場占有率高達70%,國際市場占有率高達35%,演繹了一條優美的成長曲線。
②價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打價格戰的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方麵來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，製造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。
與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵製勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標後，梁慶德運用成本優勢的支點，虛擬出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。
梁慶德對歐洲的企業說，你把生產線搬過來，我們幫你幹，然後8美元給你供貨。日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，你把生產線搬過來，我們幫你幹，幹完後5美元給你供貨。於是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本隻要4美元。
與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當於歐美企業的6~7條生產線的產能。我們拚進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在後麵。
扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，並且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。
緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM.
目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關係，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕製造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產製造方麵同樣達到了國際一流水準。
格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在於其特殊的資源嫁接方式，一方麵利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方麵將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利、哈利士各色標誌的微波爐從這裏運往世界各地。
這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等三大風險，平衡地並購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立於不敗之地。
4.有效地控製生產成本的具體措施控製生產成本，最需要的是措施得力。
生產成本一般是由原料成本、人工成本和製造費用三部分組成。
原料成本又稱直接材料成本，指加工後成為產品本身一部分的材料成本；人工成本又稱直接人工成本，指直接從事製造加工工人的工資；製造費用又稱間接生產費用，指除上述原料成本和人工成本之外的各項費用支出，如輔料、設備、動力、折舊、稅金及雜費等。新產品研究開發的費用也屬於製造費用，但由於其所占比例越來越大，已成為企業保持市場競爭力的重要支出，建議把研發費用單列核算，這樣有利於企業成本控製。
生產成本、營銷成本和管理成本三者結合即為企業經營的總成本。
那麼，如何來有效地降低企業的上述三個方麵的生產成本呢？具體措施有以下幾個方麵：
（1）建立原料用量定額標準原料消耗定額，是指在一定的生產和技術條件下，企業生產單位產品或完成單位工作量應該合理消耗的原材料標準數量。
原料用量定額標準是其他成本控製手段的基準，對原料采購、庫存、資金利用等有製約作用，消耗定額合不合理即意味著企業成本水平合不合理。
原料用量定額標準的訂立原則如下：
材料消耗定額應通過具體製造公式加以確定；成熟產品設計和工藝是定額製訂的基礎；製造程序、步驟和方法的標準化；定額是生產部門、設計部門、財務部門以及公司管理層多方麵參與的結果。
（2）建立人工耗用量定額標準人工耗用量定額標準，是規定完成每單位產品所需耗用的人工時間，或每單位人工時間所能完成的產品數量。建立人工耗用量定額標準必須注意以下幾點：
以現在和過去的實績相比較，測定所定的人工耗用定額是否代表了優良效率。
直接人工成本屬於變動成本，其中直接人工成本可以通過產量乘變動率求得，而後與實際成本相比較。但間接人工成本往往屬於半變動成本，必須將其固定和變動部分加以劃分，而後計算不同量杆下的限額，再與實際成本比較。
人工耗用定額，須考慮機器停頓、終了、修理以及正常休息的時間。
（3）控製製造費用製造費用是一種間接成本，其分攤、歸屬和控製，都遠較原料成本和人工成本複雜，因此要想在企業中製訂統一的製造費用定額標準是一件困難的事。
訂立製造費用定額標準有一定的困難，如：
①在製造費用的種種項目中，除部分間接材料、間接人工勞動力等少數者外。都無法用科學或精密方法衡量在一定的時間下，究竟需要多少成本。
②由於製造費用項目繁多，成本責任的牽涉甚廣。而且，在成本計算過程中。各項費用必須輾轉分攤，最後彙集到生產部門再計入產品成本。
③製造費用有固定和變動兩大類，其性質不同，控製方法也各異。
針對上述困難，製造費用的控製不適宜用定額標準來控製，而須采用彈性控製，必須借彈性預算和責任會計的實施，方可實現。預算金額，是依據過去經驗並參照未來趨勢，或按標準成本原理來製訂限額。
為適應固定和變動成本性質的不同，應就不同的生產能力規定不同的費用限額。
製造費用既不像直接材料和直接人工那樣有耗用材料數量和人工時數等單位用以計量，控製時也沒有實體資料可利用。因此，製造費用控製的時機，主要在費用發生之前和發生當時，會計報告，隻是事後控製的手段。
製造費用的控製可分為運營控製與會計控製兩個方麵。
在運營控製方麵：
按生產過程人員的動作行為，製造費用劃分為生產部門成本和服務部門成本，分別控製。
在會計控製方麵：
a.對於重要的費用項目，應彙集開支資料，編製日報或周報，以供基層管理人員作為控製的依據。
b.按月應編製彈性預算，比較預算和實際成本間差異，並依各主管的控製責任，加以劃分，以供中層管理人員作為控製的依據。
c.分析預算差異和效率差異，製成報表以供高層作為控製的依據。
以上運營控製和會計控製，必須配合使用。在小規模企業，實施運營控製，可能足以削減浪費；但在大規模企業，會計控製甚為必要。
（4）控製其他有關製造成本其他有關製造成本的控製主要有以下幾個方麵：
①材料收儲成本的控製材料的采購、庫存、搬運成本，往往數量可觀，是控製製造成本的重點。
材料收儲成本的控製方法，可以用彈性預算，也可以用標準成本。
實施標準成本控製時，先要把材料管理過程標準化，而後製定各項有關材料工作的標準費率，再依標準費率將收儲成本攤入材料成本或產品成本。
②材料損耗的控製企業存料價值，往往超過現金，由於材料損耗造成的損失往往是相當嚴重的。因此，對材料損耗的控製，成為企業成本控製的一項重要課題。
③獎酬製度獎酬製度，是提高工人工作效率，降低人工成本的有效手段。所謂獎酬製度，簡單說來，就是按照工人的工作量或生產力分別給予不同的報酬，借以增加工人收入、同時提高工作效率降低成本的一種製度。
5.追求質量也是一種節約藝術沒有質量保證的生產，不如不去生產。
生產節約不應以犧牲產品質量作為代價。雖然有些企業往往采取以偷工減料、降低產品質理的方式來降低成本，但是，這種行為決不是真正的節約，真正的節約是在保證質量和追求高質量基礎上的節約。
產品的質量是企業的生命，隻有優質、高效的企業才能在任何挑戰中永遠立於不敗之地。所以，企業必須把好質量關。無論從事任何經營，都要嚴格要求產品質量。如經營管理沒有質量管理的觀念，那麼這個企業就不能發展。用高品質的產品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質量的精髓。
產品質量是當今市場競爭的焦點和根本手段，是產品能否在市場上取勝的一個關鍵性的決定因素。在我國未來的市場經濟中，實現經濟增長的方式也發生了根本的改變，它已從粗放型向集約型轉變，這實質上就是提高經濟生活的質量。
在眾多企業中，真正樹立了質量意識的企業才能把質量放在至關重要的地位，也才能真正樹立自己的品牌。所以，要生產優質產品，首先要樹立正確的質量價值觀。
Doitrightthefirsttime!（一次就成功），這句話在美國企業廣為流傳。
這是企業管理者對產品質量嚴格的要求。
一次就成功是達到產品完美無缺這一目標的最理想做法。真正費錢的是不合質量標準的事情--沒有在第一次把事情做好。
在美國，許多公司常常使用相當於總營業額15%到20%的費用，用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢的是質量低劣品。如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
追求質量是一種管理的藝術，如果企業能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良產品的出現，使工作充滿樂趣，生產力高度發揮效益，不會為整天層出不窮的質量問題而頭痛不已。
國內外成功的企業都把保證質量放在極其重要的位置上，因為它們明白，一次小小的疏忽、一點小小的馬虎都會為企業帶來莫大的損失。
正因為產品質量對企業生存和發展具有決定性的重要意義，所有企業在質量管理上都不敢有絲毫的懈怠。他們通過有關質量的外部環境研究和內部條件分析，確定質量戰略目標，製定質量政策和措施，調整組織結構，建立質量保證體係，實施全麵質量管理。
產品的質量與產品的成本之間存在著對立統一的辯證關係。
一般說來，質量較差的產品，其生產成本也較少，但如果企業為了降低生產成本而任意采用代用品、簡化工序，其結果必然因產品質量差而導致企業內外廢品損失上升。質量高的產品，其生產成本也高。特別當企業為了追求過高的質量要求而不切實際地投入大量人力、物力、財力，其結果必然是造成生產成本激增。但由於質量高，廢品損失又較少：
如何處理好質量與成本的辯證關係，要依靠質量成本的分析和決策。
產品質量總成本及其構成部分與產品質量水平的關係如下：
（1）產品質量水平與質量成本中的質量管理費用呈同方向變化。預防和檢驗成本越高，廢品損失越少，則質量水平越高，但也造成質量成本增加。這裏所指的預防成本是為保證產品質量達到一定水平以上而支出的費用；檢驗成本是為對原材料、半成品、產成品及設備進行測試、鑒定和檢驗的費用。