企業的生產過程，需要投入大量的人力、物力與財力，需要消耗大量的材料、能源和工時。因此，在生產過程中，降低材料與能源的消耗就是節約，增加材料與能源的使用就是浪費；提高生產率就是節約，出工不出力就是浪費；保證質量就是節約，生產次品就是浪費。從根本上講，降低生產成本要求全體員工的共同參與與高度重視。事實證明，很多企業之所以出現利潤的負增長，往往是由於生產成本過高，生產浪費過大的惡果所致。
1.降低生產成本是確立競爭優勢的根本嚴格控製生產成本就是對企業最有效的節約。
生產成本是指在製造過程中所發生的成本，與非製造成本相對，又稱為製造成本。在企業經營的總成本的構成中，生產成本所占的比重最大，因此，降低生產成本是降低企業經營總成本的最主要、最重要的途經，它直接影響和決定著企業競爭能力。可以說，降低生產成本是確立企業競爭優勢的根本。
1984年6月，傳媒大王默多克買進英國聖裏吉斯公司5.6%的股份。這家公司是紙張生產大戶，自1976年以來一直為他的公司提供新聞紙。這樣通過控製紙張來源，默多克報業的生產成本也就有了大大下降的基礎。
1985年底，默多克在倫敦東區港灣地帶的華屏建立了一個巨大的新廠，以打破艦隊街報業印刷工會的控製。這是自1981年他買進《泰晤士報》和《星期日泰晤士報》後，第一次在一所印刷廠中印製他在倫敦的所有報紙。他終於將《太陽報》、《世界新聞報》、《泰晤士報》和《星期日泰晤士報》合並到一個屋頂下麵。遷入華屏的一大益處，是默多克的英國報紙的生產成本得以大幅度削減。
1986年1月，默多克宣布將其所有報紙的生產從它們長期以來所居住的布弗裏街和格雷斯因路，搬到一個僅雇傭電氣、電子、電訊和鉛字行業工會成員的工廠。由於裁減了國際新聞公司（默多克新聞公司的所屬公司）的工人，減少了人員工資的支出，默多克每年可以節省8000萬至1億英鎊。
控製與降低成本使默多克奠定了作為跨國傳媒帝國盟主的地位。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基指出：密切注意成本，你就不用擔心利潤。默多克就是因為降低了成本、減少了開支，才贏得了經營的成功。對任何企業來說，節約成本開支、降低產品售價，都是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。
卡洛·德爾貝代蒂是意大利最優秀的企業家之一。在意大利戰後動蕩不安的商業與政治形勢下，德爾貝代蒂成功地挽救了奧利凡蒂公司，他本人也因此而出人頭地。
奧利凡蒂公司多年從事辦公用機器的生產，戰前奧利凡蒂
牌打字機曾稱霸歐洲市場，暢銷世界各國。但戰後的奧利凡蒂公司卻顯現出衰退跡象。屋破偏逢連陰雨，20世紀70年代，美國國際商用機器公司生產的電動打字機開始席卷歐洲市場。奧利凡蒂公司由於經營不善、人浮於事、成本過高，處於極度困境之中，營業額巨大卻沒有利潤，債務高達8.5億美元，僅僅支付利息及提取償債基金就要花去營業額的30%,而自有資本與債務相比，隻是一個可笑的小數目--6000萬美元。
就在奧利凡蒂公司行將倒閉之際，38歲的德爾貝代蒂受命擔任總經理。德爾貝代蒂是一位年輕而有抱負的企業家，他立誌恢複奧利凡蒂公司的名聲，並在歐洲市場上奪回領先地位。他對公司的病情做了一番詳細的調查：1977年，公司人均年產值約為25000美元，然而，我們最強大的競爭對手人均產值則是50000美元，更不用說與國際商用機器公司相比了。在這種情況下，你該怎麼辦？很簡單，降低生產成本和提高勞動生產率，就是我著手做的兩件事。
診斷出病因後，德爾貝代蒂采取了一係列措施來降低公司的生產成本。
他采取的第一個有力的措施，就是針對公司人浮於事的狀況，大量裁減冗員。這也是許多陷入困境的公司常采用的一種降低成本的傳統方法。德爾貝代蒂在第一年就裁減了約6千名員工，以後又增到2.2萬人，這後來成了他取得成功的22000把金鑰匙。在大量裁減員工的同時，德爾貝代蒂還采取了其他許多措施，來降低生產成本：
一是購買最先進的生產設備。德爾貝代蒂決定不走機械式--電動式--電子式打字機的老路。他決定跳過一級，投入巨資從生產機械打字機一下子過渡到電子打字機。此舉在當時公司負債累累的。在這種情況下，是需要相當大的勇氣和魄力的。
二是改進生產過程管理，引入計算機控製係統，壓縮在製品和產成品的庫存，減少流動資金的占用。
三是建立產品成本控製目標和生產責任製，並直接落實到個人。那些生產成本超過預定目標、質量不合格的員工，將領不到獎金。此舉大大減少了廢、次品，降低生產成本，也大大提高了產品質量。
四是降低原材料成本。德爾貝代蒂引進了一整套價值分析管理方法。所謂價值分析就是一種盡量從投產產品中減除不必要的成本支出的管理方法。它通過研究產品或零部件的性能，然後尋找具有這種性能的廉價代用品，以達到降低成本的目的。具體地說，就是對產品各個零部件反複提出下列問題，弄清它們的確切性能，然後找出能夠實現這種性能的替代品。
奧利凡蒂公司僅僅替換了打字機的一個小零件，就節約原材料成本3千多萬美元。
在三年多的時間裏，德爾貝代蒂通過削減生產成本，提高勞動生產率，很快把奧利凡蒂公司從死亡的邊緣挽救了回來。奧利凡蒂公司迅速扭虧為盈，年營業額從10億美元上升到700多億美元，在西歐的辦公設備自動化生產廠商中首屈一指，成為歐洲最大的數據處理設備的生產廠家，並在世界電子打字機行業中雄踞榜首。
他山之石，可以攻玉，希望德爾貝代蒂的舉措能帶給我們更多的啟示。
2.學習日本企業的生產成本控製法他山之石，可以攻玉。師夷之長技以製夷。
在生產成本的管理上，日本的汽車界創造了Kaizen成本法。
源於日語的Kaizen,意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一係列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。
設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品製造及銷售過程的成本控製依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，並分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。
其計算方法如下：
改善值：本年（月）的實際成本-上年（月）的實際成本生產成本控製法的指導思想是企業有能力不斷地降低產品成本，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業長期保持成本優勢的基礎。
正是憑著這種精細的精神，經過幾十年的努力，到20世紀80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，日本汽車充斥包括美國在內的世界各國市場。
請看下列一組數字：
1970年日本汽車出口量為109萬輛。
1980年汽車出口量增到597萬輛，其中向美國出口轎車達340萬輛；日本汽車在美國市場的占有率達34%,如將在美合資建廠生產的轎車計算在內，其市場占有率高達39%.
1981年出口量為605萬輛，占日本總產量的54%,其中轎車為394.7萬輛；其中美國是日本汽車最大的海外市場。
在日本的汽車行為，豐田汽車是其佼佼者。豐田汽車的生產成本控製更是一絕，值得全世界學習。
豐田汽車控製生產成本的具體方式是實行JIT（及時製）。JIT是JusthTime的簡稱，可翻譯為及時製。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且隻將所需要的零件、隻以所需要的數量、隻在正好需要的時間送到生產線。
在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的總動員生產方式，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線要麼不開機，要麼一開機就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT在這種情況下就問世了，它采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，大大消除了庫存，優化了生產物流，減少了浪費。
日本汽車的強大就在於其生產體係的強大。而其生產體係在世界上都是可以引以為傲的生產方式。日本的生產體係和西方業內所慣用的方法大不相同。
在西方，產品銷售價通常是通過實際成本加上企業利潤來設定的。而日本汽車企業認為：價格不應該是企業自己來定，是應該由消費者設定，而企業利潤是通過銷售價格減去成本得出的，因此，日本汽車企業關注的焦點就在於如何才能降低成本，而不是如何提高產品售價。這一全新的經營觀念正是他們強大而不倒的重要原因。
3.中國企業降低生產成本的獨特經驗取長補短，學習典型企業好榜樣。
在我國，一些優秀企業在控製生產成本方麵，也取得了驕人的成績，他們的經驗也值得其他企業學習和借鑒。這裏著重介紹兩家典型企業：邯鄲鋼鐵公司與格蘭仕公司。
（1）邯鋼：項目通過成本逆向分析，以節約每一生產環節的生產成本鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由於生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節實行高度集中的管理模式。為了嚴格生產成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方麵率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控製指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強製實現成本目標，達到係統總體最優。
對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品的目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編製企業內部轉移價格，並根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和模擬市場價格核算本分廠的產品製造成本，也以模擬市場價格向下道工序出售自己的產品。獲得的銷售收入與本分廠的產品製造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除後，就形成了本分廠的內部利潤。
例如，第三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價隻能賣到1600元，每噸虧損49元。
經過測算，這49元全部讓第三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到曆史最好水平--比如邯鋼第三軋鋼分廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%,噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的第二軋鋼分廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的第二煉鋼分廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下--這樣環環相扣8+5+24.12+（780-750）>49,就可扭虧為盈了。
當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對第三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。麵對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場倒推出來的，又是由自己的曆史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼要出現虧損，壓力就變成了動力。麵對新的成本目標，隻能紮實工作，努力實現。
第三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本倒推的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到工段、班組和個人，層層簽訂承包協議，並與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體係。
為促使模擬市場核算這一機製的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機製保駕護航。在考核方法上，通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠製造成本低於目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不否決獎金的依據，反之則否決獎金。實際內部利潤大於目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由於成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重複計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40%~50%;設立模擬市場核算效益獎，按年度鹹本降低總額的5%~10%和超創目標利潤的3%~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拚搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。
邯鋼推行以項目成本分解製後，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994~1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997~1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量隻占全國鋼產量的2.43%,而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67%.我國的冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢複性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高於國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。