7.堵住采購中的回扣漏洞回扣漏洞，漏掉的都是企業的財富。
不管是大公司、小公司、外資企業、國有或者集體企業，采購員拿回扣，銷售在外協過程中拿回扣，小到幾十、幾百、幾千元，大到幾十萬、上百萬，似乎都成了見慣不驚的事情了。
請看下麵一個案例：
魯明是一家企業營銷部的副經理，某天晚上它跟老朋友李光聊天。
李光：聽說你們企業這兩年境況不太好，是嗎？
魯明：對，我們企業去年虧損了400萬元。
李光：那對你的收入有影響嗎？
魯明：企業虧多少都算老板的賬，我的年薪還是30萬元。而且告訴你一個秘密，我一年下來掙的還不止我說的這個數呢。
李光：這是怎麼回事？
魯明：實際上我們每月拿的回扣比工資可要多得多，供貨商為了和我搞好關係，必然要給我回扣。
李光：這樣企業不會因為虧損而倒閉嗎？
魯明：我們企業年年虧損，可我都在這個企業幹了十幾年了，每年收入幾十萬呢，管不了企業那麼多了！
在許多企業，隻要和采購沾點邊，一年賺上幾萬、幾十萬元是常有的事。
對於采購員，很多人都認為這是一個很有油水的職位。在人們的印象中，公司采購員在采購過程中常常可以拿到回扣，常常有人請吃喝，是個肥缺。所謂拿人手短，吃人嘴軟，某些采購員因為拿了回扣而投桃報李，假公濟私損害公司的利益。
由於堅持如實開具發票，麥德龍連鎖超市一直受到部分采購人員的冷落。因為在麥德龍的發票上，清清楚楚打印著所購商品的數量、品種、價格、購物日期等。一些采購員想在發票上模糊一點，根本行不通。有數字表明，麥德龍因此流失了不少客戶，每年流失的生意不下3000萬元。
麥德龍透明發票遭到冷遇，實質上暴露了中國企業采購上的漏洞。很多采購員不願到麥德龍購物，說白了就是因為沒有為自己謀利益的空間。
事實上，推行透明發票，也開始讓麥德龍嚐到了甜頭。隨著中國企業製度越來越規範，越來越多的客戶開始認可這種透明發票。目前，上海麥德龍的會員客戶已經發展到40萬家，其中既有餐飲企業，也有中小零售商，還有許多企事業單位。
如何盡量防止采購員私拿回扣等不正當行為，已成為很多企業頭疼的問題。一些優秀企業總結出如下幾點：
公司根據庫存情況，確定需要采購的原材料、辦公用品等物品的需求量。
采購部根據物品需求量派出采購員去聯係供應商。采購員的任務是聯係供應商，收集供應商的報價，采購員沒有談判定價的權力。
采購經理根據采購員收集的資料和報價，確定幾家合適的供應商，並對報價做出建議，建議談判的價格範圍。
采購部經理將這些材料和建議送交公司組成的采購談判團，作為談判的重要參考資料。談判團是由多個部門的專家組成，擁有采購和定價的權力。
談判團直接和供應商談判，並確定采購物品的數量和價格。
談判團將最後談判結果送交公司批準，采購過程才算正式完成。
在這樣的操作過程中，采購人員和其他任何人都很難有貓膩，要拿回扣就十分困難了。
在全球零售巨頭沃爾瑪的采購中，沃爾瑪要求其員工不得接受和索要供應商的任何財物，向沃爾瑪員工送禮的廠商也將因此被取消合作資格。沃爾瑪的員工到廠商所在地出差，所有費用都由沃爾瑪負責，就算幾元午餐費都必須付給廠商。因此，廉正成為沃爾瑪采購成功的秘訣。
大額采購通過嚴密的製度可以有效地杜絕采購員拿回扣，但對於小額的采購就不必如此麻煩了，因為這需要較大的人員成本。小額采購一般由采購經理確定價格。當然缺乏多人監督，難免會出現私拿回扣的可能性。
當然，要絕對避免私拿回扣還是比較困難的，企業應加強對員工的思想教育和員工管理，以盡量避免員工私拿回扣。
8.公開招標：實現陽光采購
陽光招標，能有效杜絕采購虛耗。
陽光采購源於英國，1782年英國設立了第一個專門采購辦公用品的官方采購機構--皇家文具公用局。這一製度以公開招標為基本原則，從決策到監督體現了廣泛的公平性、公正性和規範性，因此被稱為陽光下的交易。該製度被許多國家效仿，並不斷加以完善。
通過公開招標，采購環境變得透明，並能有效過濾采購中的不良因素。對采購企業來說，公開招標有以下好處：
一是增加有效供應商。國內外的企業都可以參與投標，可使供應商不受本地域、本行業的限製，在全國乃至全球範圍內找到更好的供應商。
二是透明采購流程，濾除采購中人的因素。
三是提高采購質量，激烈的競爭將促使賣方為采購企業提供更高質量的產品。
以上好處歸結到一點，那就是有效地節約采購成本。
2004年8月，解放軍總裝備部在組織全軍裝備采購工作中，積極推行集中采購、公開招標和競爭性談判等采購方式，裝備采購效益明顯提高，實施競爭性采購的項目平均價格降幅達到15%左右。
例如，某型飛機加油車，從過去軍兵種單獨采購轉為競爭方式集中采購後，價格降低了20%;軍用計算機和網絡設備進行集中采購，價格降低了28%;普通軍用大客車以邀請招標方式實施采購，價格較過去定點采購明顯降低；多種型號艦船裝備實施競爭性談判方式采購，節約采購經費數億元。
通過推行競爭性采購方式，不僅直接降低了裝備采購價格，而且提高了裝備質量，改善了售後服務。
招標比價，如果貨源比較單一，則一定要改成兩家或兩家以上來進行比價。一般來說，采購3000元以上的商品，比價的單位必須不低於3家；采購5000元以上的商品必須不低於5家。而且，對於企業所需的主要商品、主要材料，最少要有5家左右供應商，且每年增加一家。企業要不斷地開發新的供應商，優勝劣汰後才能找出最具有競爭力的供應商。
招標的周期可以是每季度一次，但一定要求第二季度的價格比第一季度價格低些，第三季度的價格比第二季度價格低些，形成一個原材料采購價格下降的趨勢，這樣才能真正實現成本的控製。
通過招標采購，企業掌握了市場物價及其變化，降低了物料成本；通過多家供應商同時比價競標，使采購的過程公開透明，杜絕腐敗現象的產生。整個招標采購過程是在公平、公正和公開的環境下進行的，很多企業進行公開招標後都有這樣的感歎：成本低了，交貨及時了，質量好了。
9.盡量減少原材料的庫存庫存積壓過多，是企業經營中無形的耗費。
一般生產企業的物料成本往往占整個生產成本的60%左右，但這隻是有形成本。至於隱形成本，是指物料的儲存管理成本。
物料儲存管理成本是指從物料被送進公司開始，到成為成品賣出去之前，為它們所投入的各種相關管理成本，如倉庫管理人員的薪資、倉庫的租金或折舊、倉庫內的水電費、利息、管理不當所造成的耗損、表單等等。
有關專家的研究發現，物料儲存管理成本約占物料有形成本的25%左右。物料本身的成本已經夠沉重了，如果管理不好，所造成的影響不堪設想。所以，物料的庫存可以說是企業管理的重心所在。
降低庫存量，物料周轉率就會提高，資金周轉隨之加快，積壓減少，利用率就提高。貨物存量過多或過少都不合適，存量過多會使資金積壓，且存貨儲備成本加大；存量過少，材料供應跟不上，容易造成停工待料，不能滿足客戶的要求。所以，庫存成本控製的關鍵是重要的少數。
在買方市場的條件下，W企業利用社會資金為我所用，保證供應，對部分有規律的消耗品種實行零庫存供料，具體做法有兩種：
一是對部分距離公司較近，且不會立即危及生產的品種，由供貨方按W公司要求保持一定數量的成品庫存，根據W公司的書麵通知，直接將貨物送到使用地點，驗收合格後辦理出入庫手續進行結算。
二是對部分必須保持一定庫存儲備的零散用料及關鍵品種，通過招標或比質比價方式，確定供貨廠商，簽訂零庫存供料協議書，由供貨方在自己的倉庫存放一定數量的產品，代為保管，所有權仍歸供貨方，適用後再辦理出入庫手續結算，消耗多少結算多少，不用則由供貨方提回。
這樣既保證了供應又降低了儲備資金的占用，同時也避免了因計劃不準等造成的庫存積壓，此項措施實施幾年來，效果非常明顯，每年平均減少儲備資金占用近100萬元。
另外，還要做好呆廢料的預防與處理工作。物料一旦成為呆廢料，其價值就會急劇下降，而倉儲管理費用並不因為物料價值下降而減少。所以要及時處理呆廢料，做到物盡其用，節省人力，節約倉儲空間。可以通過修改再利用、借產品設計消化庫存、打折出售、與其他公司以物易物等途徑解決。但預防重於處理，應加強業務部與生產部的協調，增加生產計劃的穩定性，妥善處理緊急訂單，盡量減少呆料的產生。
同時，采購管理部門要把握好物料申購、訂購時機，減少乃至避免呆廢料現象的發生，最大限度地降低物料成本。
美國戴爾電腦采裁取按訂單生產的模式，控製原材料和零配件庫存是焦點。一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，其任何一家工廠裏的庫存量都不超過5~6個小時的出貨量。這種模式，以最準時、最經濟的生產資料采購和配送滿足製造需求。
零庫存，即沒有資金和倉庫占用，是庫存管理的最理想狀態。
然而，由於受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的製約，企業的庫存不可能為零，基於成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。