4.至少應將供貨價格砍掉15%善心要不得，別對供貨商心疼手軟。
供貨商總是因為這樣或那樣的原因，不斷提高供貨價格。如果企業總是默默承受的話，那麼利潤就會白白流失。
實際上，產品的定價並不一定依據成本，而是由市場承受力決定的。對很多產品而言，砍掉15%或以上都是可行的，供貨商的利潤比你想像的要多得多。而對服務來說，至少可以砍掉30%,因為服務除了場地和人員工資之外，幾乎沒有大筆的固定成本，因此，即使砍掉30%,供貨商還是有錢可賺的。
被稱為拔光你尾巴上的毛的日本鬆下電器公司，每年都要求供貨商降價。鬆下總是這樣對供貨商說：你們的利潤太高了，再讓一步怎樣？或者是你的某項支出太高了，控製一下還可以降低！
鬆下甚至要求供貨商提供年度結算資料讓其審查，如果供貨商拿著摻了水分的資料說：如果再降價，我們就會虧本了。鬆下電器就會亮出殺手鐧：那你們就不用交貨了！
供貨商賣東西總是希望價格越高越好，而顧客卻要求不斷降低價格，企業怎樣才能迫使供貨商降低價格呢？通常可以采取以下策略：
貨比三家，虛探價格。
向供貨商展示自己的實力，從某種程度上來講這是個自我包裝的過程，要讓供貨商知道你的企業是長期並且大量要貨。與此同時要向供貨商說明自己當前的困難，但要給他造成印象--現在的困難隻是暫時的，因為企業很有實力。
挑產品的毛病，學會雞蛋裏挑骨頭。這點往往很有效，沒有產品是完美的。
有一些口才好的人在旁邊煽風點火。
追求利潤是所有企業的最終目的，因此，別指望供貨商會主動為你降價，最低價永遠都是靠自己爭取的。無論麵對怎樣的供貨商，直接將報價削減掉15%,是為自己企業降低成本的有效方法。
5.砍價專家可以助你一臂之力建立節約型企業，買的需要比賣的精。
國際采購專家、瑞士籍的阿爾伯特丁·蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中這樣寫道：采購者應對生產總成本的一半負責。因此，公司的成功明顯地受到了采購者在工作表現、發展潛力、談判技巧、創造力、協同工作能力以及在商業過程中積極配合能力等方麵的影響。
沃爾瑪采用天天低價的策略，所以必須在全世界範圍內尋找更加廉價的供應商，以不斷削減成本。其全球供貨網絡約有1萬個供貨商，但他們麵臨同樣的壓力：與沃爾瑪的采購專家討價還價，深深體會它的吝嗇。
在珠江三角洲和長江三角洲這類製造業發達的地區，沃爾瑪采購專家們像獵犬一樣在中國尋找價格更低的商品。
這些采購專家在談判桌上非常專業，而且態度強硬。
他們會由一雙襪子需要多少紗線，紗線需要多少成本來推算襪子的成本，所以價格壓得很低。因此，供應商經常抱怨：我們被壓榨得幾乎沒有一點利潤了。
但當麵對沃爾瑪拋出的巨大定單時，這些企業幾乎都不能抵抗它的誘惑。大多數供應商都相信，抓住這個大終端，工廠可以繼續全麵開工、保持穩定的產量，而其他合作渠道都會迎刃而解。
采購專家必須具備涉及工程技術、生產製造、成本會計、品質保障以及團隊動力等多方麵的知識。例如，采購部需要根據零部件的開發計劃，按選擇供應商的原則確定預選供應商，然後組織研發、技術、品質保障等相關部門對該供應商進行評估，選定供應商。
采購專家不但了解產品的來龍去脈，更知道整體和個別服務的成本，有時候，他們對於產品的各種生產元素和整體運作的了解，比供應商本身還更深。由於熟悉供應商的運作方式與工作流程，所以采購專家可以將供應商的價格壓至最低。
H公司聘請了一位經驗豐富的砍價專家Z,他隻對總經理負責，而且隻負責全部采購合同，這些合同簽訂完畢都要經過他審計和簽字。Z把H公司平常所使用的原材料、所采用的主要產品全部都編入數據庫。
Z做事嚴謹，注重細節，他往往會要求供應商提交每一項單價的成本並對其進行分析。例如，公司要買一張辦公台，Z會要求供貨商提供辦公台的材料費用、人工費用、運輸費用、工時費用，包括做這張辦公台需要什麼油漆等，Z會對每一項單價進行審核。
H公司一年的采購額是5000萬，在Z的努力下H公司節省了10%的成本，即500萬，而Z的年薪是10萬。
很顯然，花較低的代價聘請采購專家對企業的采購進行監管，從而大幅降低采購成本，這對企業來說是一項值得投資的事情。
另外，采購專家的工作不僅在於降低產品價格，更在於讓企業能夠以最低成本取得產品，因此他們不僅與供應商討價還價，更努力在運輸、倉儲、包裝、副產品生產等方麵動腦筋。
設法將變動成本及風險轉嫁給供應商，這才是他們的厲害之處。
布萊克先生具有極其豐富的采購經驗，曾擔任大眾汽車集團全球電子電氣產品采購部執行經理多年，直接領導著一個由200多名訓練有素的采購人員組成的跨國采購網絡，每年采購金額超過110億美元。
作為一位出色的全球采購專家，布萊克對轎車零部件的成本價格構成了如指掌，十分清醒地認識到努力降低成本是一家企業生存、發展的生命線。
2003年，上海大眾麵向全球采購了260億元人民幣的零部件與設備，種類多達4000多種，全球供應商達到300個。在保證這些供應商的產品質量達標的前提下，如何盡量降低采購成本至關重要，這直接關係到上海大眾終端產品的市場競爭力如何，性能價格比能否得到汽車用戶的認同。
6.減少矛盾，與供貨商實現共贏雙贏是獲取最大利潤的基礎。
對供貨商利潤的壓製也會引發不快，隻有實現與供貨商的雙贏，才是實現節約采購成本的有效方式。
20世紀80年代，一批對沃爾瑪壓價不滿的企業在媒體上發起了討伐沃爾瑪的行動。
福特汽車也遇到過相似情況。
後來沃爾瑪和福特調整了對供貨商的策略。沃爾瑪與供貨商共享信息，福特則幫助供貨商降低成本。
在福特成本控製體係部門，有數十種由福特采購部門員工和供貨商組成的小組，共同商討怎麼樣優化價值鏈的各個環節。
福特的供貨商發展部門由四個團隊組成。產品工程師負責對供貨商的技術和質量進行監督和提出意見；程序工程師在新車型開發時協助供貨商解決零配件開發風險和質量問題；駐廠經理在整車組裝現場工作，當場評估和檢測供貨商的產品質量；戰略計劃和流程改進小組負責所有供貨商改善指標的統籌，並對其他供貨商發展團隊提供支持。
與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。
如果隻顧自己的利益，將被供貨商拋棄。
在2002年秋季廣交會上，某家電公司好不容易搶到了一張大單。公司馬上進行原材料的配件采購，但原先對公司奉若神明的供貨商拒絕合作，原因是公司大量拖欠付款且歸還無望。
他們認為：公司平常就想著法子擠占供應商的資金，任意要求降價。每當供應商催要貨款，公司總是說企業資金周轉困難，有意見或困難可以停止供貨。
盡管公司為了完成這單定貨許諾現款采購，供應商不為所動，要求付清過去的欠款，公司隻好放棄這一到手的訂單。
那麼，怎樣和供貨商實現雙贏呢？可以采取如下措施。
（1）不斷開發供貨商供貨商的開發與管理應該是動態的。不然它們之間可能形成利益共同體，讓你出高價；或是放鬆降低自身成本的努力。
較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。看來有些殘酷，但對供貨商同樣有好處。
福特汽車發展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據其硬件設施、技術力量、環境標準等指標，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業可以參加福特采購的正式招標，中標者並不總是報價最低的，主要標準是報價的可行性。供貨商中標後，按照福特的要求進行供貨。每次招標，都經常有新麵孔出現。
一般而言，主要商品、材料的供貨商應有5家以上，而且每年應至少再發展一家。不必拘泥於本地，可以發展省外的，國外的。總之，要發展優秀供貨商。
（2）培養專業廠商亞當·斯密的社會分工理論，提示了提高生產效率和資源利用效率的永恒方向。
特別是在競爭空前激烈的當代社會，肥水不流外人田的思想已嚴重損害了企業的整體競爭力。想什麼錢都賺，往往什麼都賺不到。
麥當勞餐廳裏飲料很好銷，但麥當勞不生產飲料，而隻是賣可口可樂，它集中精力做好漢堡，有上千名研究人員研究怎樣做漢堡；肯德基也一樣，賣百事可樂，集中精力做炸雞。它們用的番茄醬、糖、紙巾等等，都不是自己生產的。
我們可以設想，如果麥當勞、肯德基什麼都自己來生產，它們能成為遍布天下的大品牌嗎？
管理學大師彼得·德魯克認為：不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供發展機會的活動與業務也應該采取外包形式。
培養專業廠商，把企業沒有精力做或做不好的事交給它們去做，反而能節省企業的投資和成本，又能保證高品質。
中國第一卷煙品牌紅塔山的崛起，也在於良好地培養了專業廠商。它的過濾嘴、水鬆紙、錫箔、煙殼、彩印、紙板等等，都由有極高水平的專業廠商生產，宣傳、公關同樣交給專業公司。玉溪卷煙廠集中精力做好卷煙的生產和新產品的研發。
不是玉溪卷煙廠沒能力從事卷煙生產和研發以外的工作，而是這種合作效率更高。
培養專業廠商的領域不僅包括物資產品生產，技術開發、管理係統建設、品牌宣傳等無形產品也同樣可以利用專業廠商。