(3)考核與解剖麻雀結合在大連石化精細化管理中,考核與解剖麻雀得到了完美的結合。
有一次,大連石化機動設備處一台備用換熱器芯子剛換上,就發生了泄漏。對此,機動處開展了解剖麻雀式的剖析。通過對全廠的備用換熱器管束展開清查,發現了一係列問題:車間備用賬和物資供應的保管賬不相符;備用的換熱器管束資料殘缺不全;一些管束備用已發生嚴重的鏽蝕等。針對這些問題,機動處要求限期整改,並強化全過程考核。
與多數企業一樣,由於不同曆史時期管理的需要,大連石化也形成了多套考核辦法,每套考核體係又不一樣,相互交叉,操作起來比較繁瑣。從2004年開始,大連石化將主要的考核體係合並為一,簡化了考核、兌現辦法。
具體操作上,大連石化主要采取三項措施。一是實行黨政一把手和單位業績考核三位一體,簡化管理,注重實效,將管理重點放在一級業績合同上。二是合理設置業績合同,注重業績考核指標的先進性、完整性和可操作性,突出其針對性和實效性。三是抓好考核兌現,實現剛性管理。
通過探索,一項新的考核辦法在大連石化誕生,那就是即時鞭策考核法。
這種考核法改變過去以月為階段進行考核的做法,發現問題立即考核。同時,以往的考核注重考核結果,而這種考核更加側重於考核過程和剖析問題。在解剖麻雀的過程中,找到問題的根源,把問題徹底解決。
考核不是最終目的,它帶來了員工觀念的轉變。以往員工隻注重自己單位或個人被扣了多少分,罰了多少錢,現在大家更加重視為什麼被扣分、被罰錢,更加看中企業對自己工作行為的評價。而且,大連石化在考核中,堅持言之有理,言之有據,言之有情,把重視人才、關愛員工和企業發展統一起來,力求通過考核,提高全員勞動素質,推動企業整體向上發展。
細節決定成敗,而執行力決定企業成長。在上文中,我們可以清楚地了解到大連石化精細化管理的精髓,並可以學以致用。
在大連石化,精細化的管理有上百條,這些措施,處處體現著大連石化的精細化管理的精髓。如此嚴格的管理,當然能降低成本,為企業帶來更多的利潤。
4.粗放式管理導致企業的崩潰管理中的漏洞多了,虧損就成為必然。
在飲料業界,旭日升速升速落的發展曆程,帶有一定的傳奇色彩。
然而,段恒中,這位曆經旭日升變故的掌舵者、河北旭日集團董事長,斷然不會想到:旭日升竟然會成為中國茶飲料的悲情先驅。
其實,段恒中和旭日升這個茶飲料品牌,也算經曆過風雨和彩虹。後來,隨著旭日升商標在蘇州被強製拍賣,段恒中及旭日集團尋求資本圖謀東山再起的種種設想終就化作泡影。
盡管近年來業界有關旭日升衰落的反思時常出現在媒體或出版物中,但是段恒中卻始終未曾露麵,更沒有總結出幾大失誤;當然,他肯定也在冷靜地反思,因為當初他就是在一片質疑聲中將旭日升帶入飲料業第一梯隊的,而今他何嚐不想在另一種質疑聲中力挽狂瀾?
1999年,筆者意外地在天津楊柳青的一家飲料廠看到了旭日升生產罐裝流程,廠外裝貨的汽車排成了長龍。
其時,旭日升在國內市場上正如日中天。2000年,旭日升獨家讚助成都糖酒會,簽了近2個億訂單的盛況,讓業界人士直咂嘴。
旭日升的傳奇之處在於創造了一個空白的市場和創新了一種資產運作方式。僅1995年,他們在全國采取借雞生蛋的運營方式,利用租賃廠房或委托加工開設了23家分公司。
1993年,河北省冀州市供銷社成立了河北旭日集團。1996年,旭日升
冰茶的銷量驟然升至5個億,上演了冰茶神話。在市場銷售最高峰的1998年,旭日升冰茶的銷售額達到20億元。河北官員視察該企業和組織各地學習旭日升經驗的活動就如走馬燈一般。
但隨著企業的快速擴張,企業管理卻成了製約發展的硬傷,粗放式的管理導致成本控製流於形式,激勵和約束機製發生錯位,不計成本地推行廣告高空轟炸,派出上千個營銷人員尋找經銷商,鋪貨、回款;此外,旭日升粗放的營銷模式導致市場衝貨現象不斷,再到市場秩序混亂引發企業信用危機,旭日升已然坐困危局。
就在旭日升獨占冰茶市場之時,康師傅、娃哈哈等對該市場覬覦良久的企業,迅速推出冰茶係列產品要求市場通吃。1999年,旭日升以冰茶是該公司品牌的特有名稱
為由,向國家工商局提出保護申請。盡管工商局裁定,冰茶為旭日升商標的特有名稱,其他任何企業不得使用。但事與願違的是,數家品牌企業主打冰紅茶、冰綠茶,進而成為市場的新寵。
其實,一對老冤家--可口可樂和百事可樂的互相製衡又互為競爭的生態環境造就了兩個跨國公司。而在中國近期發生的健力寶遲暮、樂百氏被洗牌、旭日升隕落等現象表明:一個漸趨成熟的飲料市場競爭體係已然廓清,市場上沒有永遠的霸主,隻有永遠的競爭對手。從某種程度上說,打敗旭日升的不是別人,恰恰是它自己本身。
《非常營銷》一書的作者這樣做了一個假設:當初旭日升不是以保護,而是以主動競爭的方式,與康師傅、娃哈哈等一起把冰茶概念做足做大,其營銷的前途又將如何?
2001年,旭日升的市場份額從70%迅速跌至30%,這一年,旭日升的追債官司不斷,債權人的無奈和憤怒如剝筍一般不間斷地將旭日升的債務官司大白於天下,旭日升就此陷入了資金鏈斷裂和市場信譽崩塌的危機之中;2002年下半年,旭日升停止市場鋪貨,敗走飲料行業,而康師傅、娃哈哈、統一等品牌的紅茶、綠茶飲料市場熱銷。
麵對困局,旭日升並沒有坐以待斃。旭日升的一位員工回憶說,2001年5月,旭日升為了和康師傅、統一爭奪市場份額推出幾個新品種,但一貫的低價策略竟演變成了自殺--賠錢。
內外交困之際,旭日升還進行了一次組織結構的大手術,高層更換為空降部隊,把1000多名原工作在市場一線的業務人員調回生產部門,而新老團隊之間的隔閡、利益關係之間的重新調整削弱了企業凝聚力,使得原有矛盾激化,新矛盾層出不窮。不少人士認為,旭日升
的這次自救適得其反,是一次變革人力資源和組織管理的失敗案例。
雖然後來幾年間,不斷傳出旭日升融資有望的消息,但最終卻都又煙消雲散。旭日升也就不被人們經常提及。
如果說任憑風雲起,冷眼看紛爭是領隊娃哈哈的宗慶後的智謀大略的話,那麼,段恒中呢?待看山窮水盡,仰歎無力回天
又哪裏是他統帥旭日升圖謀霸業的初衷呢?
旭日升冰茶,這個曾經紅極一時的企業,在經曆了幾年短暫的輝煌曆程後,便迅速隕落了,這給我們留下了深刻的反思。
縱觀旭日升的發展曆程,我們發現,其最大的敗筆,就在於企業管理上存在的嚴重問題。不科學的管理成為製約發展的硬傷,粗放式的管理導致成本控製流於形式、激勵和約束機製發生錯位,不計成本地推行廣告高空轟炸,派出上千個營銷人員尋找經銷商,鋪貨、回款,這一些無形中增加了企業的成本。
此外,旭日升粗放的營銷模式造致市場衝貨現象不斷,再到市場秩序混亂引發企業信用危機。由於沒有更好地控製成本,企業沒有利潤可言,破產就成為不可避免的結局。
由此可見,忽略成本的粗放式管理會加速企業的滅亡。
5.精細化管理的科學理念和原則科學管理出效益,精打細算見利潤。
每一位具有洞察力的企業經營者都已看到,精細化管理時代已經到來。精細化管理是企業超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇,也是企業謀求基業常青的必然選擇。
美國著名的管理學家德魯克說過:管理好的企業,總是單調無味,沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見,並已將它們轉化為例行作業了。對企業來說,沒有激動人心的事發生,說明企業的運行時時都處於正常控製之中,而這隻有通過每天、每個瞬間嚴格地對細節加以控製才有可能實現。企業管理從粗放走向精細,已成為強企壯身的關鍵一環。
精細化管理是一種管理理念和管理技術,是通過規則的係統化和細化,運用程序化、標準化和數據化的手段,使組織管理各單元精確、高效、協同而持續地運行。精細化管理要求在企業管理中多用數學,少用或不用語文,重點是關注細節、數據、工具,而不應該是權力、經驗、感覺、判斷。
對於精細化管理,我們可以從以下8個方麵進行理解:
精細化管理首先是一種科學的管理方法。管理是組織將有限的資源發揮最大效能的過程。要實現精細化管理,必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序,以及基於作業程序的管理工具;精細化管理也是一種管理理念。它體現了組織對管理的完美追求,是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹;精細化管理排斥人治,崇尚規則意識。規則包括程序和製度,它要求管理者實現從監督、控製為主的角色向服務、指導為主的角色轉變,更多關注滿足被服務者的需求;精細化管理研究的範圍是組織管理的各單元和各運行環節,更多的是基於原有管理基礎之上的改進、提升和優化;精細化管理研究的對象是各類社會組織,但更多關注的是企業,特別是麵臨轉型期、管理提升期的企業;實施精細化管理的目的是基於組織戰略清晰化、內部管理規範化、資源效益最大化的基礎上提出的,它是組織個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要;精細化管理最終的解決方案隻能是通過訓練達到組織成員素質提升的方式實現;精細化管理不是一場運動,而是永續精進的過程,是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態式管理模式。
精細化管理有三大原則:一是注重細節;二是立足專業;三是科學量化。隻有做到這三點,才能使精細化管理落實到位。
舉一個我們日常生活中煮雞蛋的例子。我們一般在家裏煮雞蛋,無非找一口鍋,放上水和雞蛋,打開火,煮上十分八分鍾,等自己覺得差不多了,關火取雞蛋,放涼水裏冰一下,就完成了。那麼,如果采用精細化的方式,將怎樣煮雞蛋呢?
在日本的超市裏,雞蛋售出時都會附贈一份說明書,介紹的是怎樣煮雞蛋的步驟:
采用長、寬、高各4厘米的特製容器;加水50毫升左右;1分鍾左右水開;再過3分鍾關火;利用餘熱煮3分鍾;涼水浸泡3分鍾。
這樣煮出來的雞蛋,不但生熟適度,並且能節約4/5的水和2/3的熱能。
如果企業不能施行精細化管理,那麼企業的利潤會流失在每個管理環節的細節之中。
6.科學預算,對每一筆開支逐項控製堵住管理漏洞,要從科學預算開始。
幾乎每一家企業都要做年度花銷預算,並且預測下一年的銷量。不幸的是,這一必經程序往往錯過良好時機。如果使用得當,預算不僅在監控運作中起到作用,實際上還有助於降低成本。
重要的是,有一件事必須特別清楚。如果預算時隻單純地在去年的數字上添加通貨膨脹的百分比,那麼,對降低成本將毫無意義。隻有一種辦法能讓預算降低成本,這就是每一項花費都要在被納入預算之前經過認可。
下麵這些問題涉及企業成本開銷的每個組成部分,企業的管理者一定要對其進行回答。隻有通過回答,得到認可的成本開支才有利於真正讓預算降低成本。