市場競爭的愈演愈烈，導致了全市場、全行業微利時代的到來。任何企業從市場上多掙回一分利潤，都需要動十分的腦筋，花十分的力氣。這就必然要求企業從粗放式經營轉變為精細化管理，從大手大腳的開銷轉變為精算細摳的節儉，以最大限度的成本節約來求得在市場上的生存。精細化管理是一種經營模式，也是一種行為規範。它要求從經營的每一環節、每個細節中發掘可節省的費用，把創建節約型企業落實到每一個經營環節上。
1.精細化管理是微利時代的要求效益是管出來的，利潤是擠出來的。
著名經濟學家吳敬璉在考察了浙江寧波的民營企業之後曾說：民營企業應該走精細化發展的路子。
萬科的董事長王石說：萬科的下一個十年要致力於精細化。精細化是未來十年的必經之路。
來自學界和商界的精英人物均不約而同地推崇精細化管理。為什麼？因為精細化管理是時代發展的趨勢，也是中國管理的必經之路。
21世紀，全社會在生產力普遍發展的基礎上已告別了短缺經濟，中國企業已經進入了微利時代，企業發展進入了高原期。靠傳統生產要素、特殊曆史條件所占據的優勢已經不在。我們麵前呈現出一幅全行業微利時代的景象：手機微利、家電微利、PC微利、商業微利……①據信息產業部公布的電子信息百強企業統計數據顯示，2005年1-11月份，我國電子信息百強企業累計完成營業收入8126.7億元，同比增長16%,而利潤總額同比下降42%,為157.1億元。百強企業的平均利潤率僅為1.93%.
通信、家電、軟件、元器件類企業利潤均出現下滑。
②通信類企業營業收入合計975.4億元，同比增長5%;利潤合計45.7億元，同比下降37%.
③元器件類企業實現營業收入1605.6億元，同比增長4%;實現利潤總額為44.2億元，同比下降53%,行業平均利潤率為2.75%.
由此可以看到，除少數壟斷行業和開辟了新領域的行業之外，行業利潤普遍下降，企業利潤也相應下降。企業經營，一方麵原材料成本總在向上升，員工收入也需要逐年提高；另一方麵市場競爭對手甚眾，不得不在提升質量、增加服務的同時，降低產品價格。這樣，兩頭擠壓，利潤空間大大縮小。如何尋找微利時代的利潤成為擺在眾多企業麵前的問題。
而在如此嚴峻的生存環境下，我國大部分企業的管理水平仍停滯不前，他們存在的基本現狀是：
任務吃不了，能力吃不飽；生產不均衡，物流亂糟糟；加班又添哨，質量保不了；短缺不配套，交貨難協調；生產周期長，效率往下掉；庫存堆得高，資金占不少；成本失調控，盈虧不知道；信息不共享，數據到處找；管理不規範，獎懲和事佬；市場變化快，怎能不苦惱。
據經濟學家預測，今後的發展趨勢是，各行業多會出現4~5家企業壟斷70%以上市場份額的局麵，過於分散的戰國紛爭的割據局麵將被打破。多數中小企業將被關停並轉。對於眾多的企業來說，必須將企業帶入另一個境地--依靠管理的成功。
1%的細節決定95%的生意。
我們都知道，日本企業非常注重精細化管理。豐田汽車的零庫存就是精細化管理的產物。日本企業不但在自己的管理上精益求精，在尋找合作方時也非常注重這一點。
1997年5月，我國某公司和日本NEC軟件采購本部海外部意欲合作，展開了合作談判。
NEC軟件企業尋找合作夥伴的過程很有個性。剛開始的時候根本就不談具體的合作內容，隻是一次又一次地派人來考察。
從1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到中方進行考察，最多的一次來了24人。每次來的人的頭銜和部門都不同，每次卻讓中方把自己的情況介紹一遍，再提一大堆的問題，在公司什麼都看，什麼都問。
有一點令中方非常奇怪，就是他們在和中方談判的時候，幾乎是輪著班的去上衛生間。開始以為他們是水土不服，但是他們都客氣地回答沒有關係。為什麼那麼禮貌的日本人有如此奇怪的舉動？
後來和NEC合作成功，關係比較熟了，中方問他們，他們才告訴中方說，中間溜出去上衛生間其實也是一種考察。他們認為，一個企業的管理得好不好，要看它最細微的地方和最容易被忽視的地方。他們認為，這個企業的衛生間是否幹淨整潔，最能體現其細節管理是否到位。如果一個企業有幹淨明亮的大廳，衛生間卻汙漬斑斑，那麼這個企業的管理就存在問題。
他們考察中方的洗手間時，發現裏麵不但幹淨整潔沒有異味，更有一個小小的字條打動了他們，那就是貼在小便池前的一句話：向前一小步，文明一大步。--請滴水入槽。他們認為，中方能注意到這麼細節的問題，並且能做得很好，相信把他們的軟件係統發包給中方也會做得很好。
就是這樣微小的細節，決定了雙方的合作。
2.粗放式管理葬送了企業的競爭力粗放式管理，等於為企業自掘墳墓。
粗放式管理，是缺乏節約意識，隻滿足於差不多的管理。
這樣的管理者總認為，在市場發育的早期，隻要利潤空間很大，隻要人們膽大，有想法，就可以贏利，不需要在節約上下工夫。而事實上，粗放式管理的這種差不多的管理，是一種非常不準確、不科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現兩位數的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據。
這樣的管理實際上是一種短暫的管理，企業事先並沒有進行足夠的長期規劃，企業政策往往是朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。
所以，在企業中，粗放式管理就像舞台上的莽漢一樣，是注定要失敗的。
在防腐、防彈、防火產品開發生產領域久負盛名的河南永威防火板廠，於20世紀90年代末開始生產防火貼麵板。當時，國內僅有20多條防火貼麵板生產線，產品利潤高達25%.然而，由於永威防火板廠采用粗放式管理，購買的機器和鋼板等的價格遠高於同期市場價格，且生產中的跑、冒、滴、漏等浪費現象非常嚴重，產品合格率僅為80%.
同類企業生產240張防火板需90分鍾，該廠竟需150分鍾。
到2002年6月，該廠已累計虧損800萬元。與此同時，防火板廠猛增，國內防火貼麵板生產線已由幾年前的20多條猛增至120條，每張貼麵板的利潤也從20多元銳減至2元。
可見，粗放式的管理已經難以適應微利時代的競爭，隻有實行精細化管理，才能應對時代的挑戰。永威人也同樣看到了這一殘酷的現實。產品微薄的利潤已成為現實，他們認識到隻有在管理上改進，才能在微利時代賺錢。於是永威調整了領導班子，為企業帶來了新的管理理念和新技術，逐步向精細化管理轉變。
他們從堵塞跑、冒、滴、漏抓起，要求原材料直接從產地進貨，年減少支出500多萬元；招標購進設備，僅鋼板一項年節支150多萬元；實行效益工資製，產量、質量與車間主任、工人的收入掛鉤，使產品合格率由80%提高到98%;實行款到提貨，使資金回收率由過去的7%提高到100%;推出用料考核製度，噸紙出板量提高10%.
永威防火板廠從節約一點兒料、一張紙做起，從設備利用最大化抓起，實現增收節支。過去該廠車間裏隨處可見丟棄的材料，如今車間清潔，再也沒有隨便丟棄的現象出現；技術人員經過攻關，對四個車間的麵紙進膠機進行改進，使進紙速度提高了39%;變自然冷卻為強製冷卻，使一個生產周期時間縮短為一個半小時。2004年12月，該廠投資1200萬元新上第四條阻燃裝飾板生產線，使生產形成了規模，永威不斷發展壯大。
隨著經濟的發展、社會產品的極大豐富和人民生活水平的提高，人們對生活質量的要求越來越高，對產品和服務質量的要求也越來越高。在市場競爭日趨激烈的今天，產品或服務日趨同質化已經是企業必須麵對的難題。同時，WTO帶來的全球性的競爭，粗放式管理的競爭力越來越小。
企業和企業之間在產品、技術、成本、設備、工藝等方麵的同質化越來越強，差異性越來越小，從某種層麵上而言，市場競爭越來越表現為成本上的競爭。所以，為了提高自己企業的競爭力，放棄粗放經營，進行精準管理，已經是大勢所趨。
企業作為營利性的經濟組織，在算經濟賬的時候要算長賬，不能算短賬。粗放式管理可能短期內利潤增長較快，但形成思維定勢和運作慣性後很難扭轉。這樣轉型到精細化管理的過程會有反複和痛苦，甚至不能成功。但如果通過努力不懈的推行，排除內外阻力，建立起精準管理體製後，就有了持久的競爭力，往後的發展會相當順暢，企業的競爭優勢和長遠的發展實力就提升到一個嶄新的層次上了。
對比粗放經營和精細化管理，不難得出這樣的結論：粗放式管理已經毫無競爭力，仍在實行粗放式管理的企業，必須要盡快轉型到精細化管理的軌道上來。
3.大連石化：精細化管理擠出利潤企業處處都有潛在的利潤可挖。
2005年上半年，中石油大連石化分公司共加工原油600多萬噸，實現利潤6.4億元；分公司先後對機關9個處室考核21次，扣分共計18分，被罰款1.8萬元。
這兩組數據毫不相幹。但正是這些數據，從一個側麵折射出大連石化精細化管理的精髓：企業的成長依賴於自上而下的執行力，而執行力來自全方位的精細化管理；凡事必有製度，違反者必受懲罰；考核不分職務高低，就事論事並究其根。
（1）精細化管理：國際標準的金鑰匙電話鈴響4聲前要接聽，這是大連石化350萬噸重油催化車間職工行為規範中的一條。在這個車間，像這樣明細的規定就有上百條。
製度不隻掛在牆上成了這個車間的名訓。2005年4月，一名職工在工作時間上網鏈接到一個娛樂頻道玩耍，發現後按有關規定被扣掉400分。這就意味著他將上交每分7元，共計2800元的罰款。
這件事在整個大連石化來說，也許隻是一個小典型，但相對於大連石化全方位推行精細化管理的決心來說，其內涵非同尋常。
大連石化決心通過全方位的精細化管理，推動細胞的整體聯動。在精細化管理的統領下，大連石化所屬各單位結合自身特點和實際，創造性地開展管理工作。大連石化生產計劃部門采取借腦戰略，以此來增強創新意識；機動設備處則探索出故障管理、目標管理和差別管理等新理論，層層分解既定目標並最終落實到人；財務處則把握好成本管理的重心，從細節著手，重視源頭成本控製。
（2）一枝筆背後的製度在大連石化接待科，有一張接待單，上邊詳細記錄了來賓的單位、人數等基礎信息。從來賓抵達大連石化分公司的那一刻起，所有的安排都要細化。連來賓每天的飲食安排都要接待科統一簽字。
這就是說，隻有經理辦公室的一枝筆簽字，來賓發生的費用才能予以報銷。小小的一張接待單，透出大連石化精細化管理的大理念，也讓人看到精細化管理背後的製度正在發生作用。
可以說，大連石化的管理製度是從無到有，從不係統到係統化，再由厚變薄。
2002年是大連石化管理製度由厚變薄的分水嶺。2002年以前，大連石化的管理製度彙編從無到有，並變得越來越厚。在總經理辦公室，有一本1999年到2001年間的《管理製度彙編》。這本927頁的彙編，詳細記錄了大連石化分公司各崗位的職責與分工以及管理職責等，其內容延伸很廣，細化程度可見一斑。
但從2002年開始，一些管理製度在實際操作過程中的缺點日益呈現，厚的弊端日益暴露。為此，大連石化標準化辦公室與有關部門聯合，開始對厚動手術，使其變薄。從2003年開始，大連石化對企業現有的250多項製度進行梳理和評價，采取整合、廢除等手段，將這些製度縮編為126項。這在很大程度上提高了管理製度的規範性和可行性，為提升管理水平夯實了基礎。