格蘭仕通過為跨國公司做OEM（原始設備製造商）獲得生產規模經濟，然後再以剛性的價格戰來實現大規模銷售，使產能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環，最終成功地逐次占領了從低端到高端的各個細分市場。所以，格蘭仕產品定位成敗的關鍵是能否獲得低成本優勢，如果能，就可以從這個戰略起點走向成功的戰略終點；如果不能，就必須放棄這種定位。
在企業的戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然後確定其應采取的戰略。具體到財力上要加大投入，在定價上要不惜犧牲短期現金流量來換取市場占有率的擴大，在成本管理上則要努力確定明確的戰略，是以產品差異戰略取勝，還是以成本領先戰略取勝。
成本領先戰略可以通過規模生產、追求曲線效應、嚴格控製成本等方法來實現；而產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度、提供優良的顧客服務、改進產品設計等方法來實現。
7.把降低成本當作管理的頭等大事來抓降低成本是企業管理一書永恒的主題。
企業管理的一個基本任務，就是如何不斷地降低成本。美國管理大師彼得·德魯克在《新現實》一書中對成本有一句非常精辟的話，為許多人引用，他說：在企業內部，隻有成本。另一位管理大師戴明指出：不斷降低成本是企業管理創新的永恒的主題。
大批量的生產和銷售可以降低產出成本，提高質量是為了降低質量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資、解雇工人可以壓縮人力成本，但提高工資和福利也可以壓縮人力成本（福特汽車廠的亨利·福特想出了這個新主意）。
那些被一時勝利衝昏頭腦的公司一旦離開了精打細算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時候，倡導厲行節儉，甚至連自己的辦公室都沒有。
彼得·德魯克還指出，創新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那麼，這個創新即使不是一錢不值，也是至少要暫時被束之高閣。
事實正是如此，像阿莫科公司的NDC,是在純化PTA（製造滌綸的原料）時發現的新材料，它的性能大大優於PTA,但製造成本太高，結果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄像機數字化和小型化時才產生了容納它的成本的需求，它才能大展身手。
所以，企業在追求高效率發展壯大的時候，不能僅僅著眼於規模的擴充、能力的增強、產量的提升。明確地說，不能固執於追求數量的畸形增長。占領市場是重要的，也是必須的，但是無須把它提升到戰略位置上，視之為企業發展的全部。生產的惟一目的就是銷售商品，轉換成貨幣，實現最大利潤追求。隻有如此，方能真正地讓企業長足發展，始終在激烈的競爭中立於不敗之地。所以企業的發展壯大應著眼於這個背景來了解，要變企業的粗放型經營為集約化經營。
作為管理者，千萬不能讓單純的產量增長率等數字蒙蔽了眼睛，妨礙自己正確地思考、正確地做決策。有不少經營失敗者在回顧自己的慘敗原因時，都會提到這麼一條：業績的高速度妨礙了自己的決策，它讓自己誤入了失敗的小胡同。一些管理者在公司形勢大好之時，會盲目地擴充公司規模，瘋狂地要求下屬增加產品生產量，把市場占有率一提再提。可結果往往會變成這樣：公司的投資變得毫無意義，財政開始枯竭，資金周轉不靈，庫存膨脹，市場雖被自己的產品霸占了，可它們隻是存在於銷售場所，卻極少有人問津，公司開始走下坡路。
作為管理者，降低成本是他的頭等大事，產量不是目的，隻有價值和利潤才是最真實的。所以一定要有成本意識，心裏應該有一個隱形算盤。
正因為如此，德魯克才告訴我們：成本感覺是管理者最為重要的經營感覺。對於經營管理者來說，應該注意以下三個方麵的成本：
第一，相對於銷售額花費了多少直接成本。管理者不應該單純地看直接成本，而應該看相對於銷售額的比率，把附加值比率作為指針最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），製造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建築業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當於附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。
這幾年附加值比率的大致平均值：製造業為41%~42%,建築業為27%~28%,批發業為18%左右，零售業為30%.如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要手段。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。這種成本多為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。目前銷售管理費比率的平均值：製造業19%,建築業約14%,批發業16%~17%,零售業約28%.超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費方麵的成本花了多少。人事費，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。目前人事費比率的平均值為：製造業17%~18%,建築業12%~13%,批發業超過6%,零售業超過13%.人事費過高時，由於不能降低工資，隻有削減人員或在現有人員的基礎上努力提高銷售額，也就是提高勞動生產率，必須關注每一個員工提高了多少成果。
以上三個方麵的數字是管理者應該看的最為重要的數字。
8.學習日本企業精打細算的小氣精神沒有精明的小氣，就沒有強盛的日本企業。
在許多人眼裏，日本企業的形象總是和精明、小氣、斤斤計較、小家子氣等形容詞聯係在一起。然而，人們在對日本企業的摳門頗有微詞的同時，也不得不承認日本企業所具備的強大競爭力。
日本豐田汽車公司除了以生產汽車聞名於世，還有一樣東西也聲名顯赫，那就是小氣。例如：抽水馬桶裏放三塊磚，以節省衝水量，男用的便池用白漆畫了兩個白色鞋印，定位而立，以便節省清洗用水；筆記用紙正麵寫完了，裁成4段訂成小冊子，反麵作為便條紙；一隻手套用破了，按規定隻能換一隻，另一隻等用破了再換；東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個東京總公司也沒有，原因是東京地價太貴，而且應酬難免增多。豐田公司視浪費為企業的最大毒瘤，並且將浪費仔細分析為：加工時間的浪費、等待的浪費、製造不良的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、在庫的浪費。
幾十年來，豐田公司精打細算已經形成了自己的傳統。豐田生產方式的創造者大野耐一曾經強調說：豐田生產方式的目標，在於杜絕企業內部的各種浪費，以提高生產效率。
日本京都製陶公司以其變形蟲式管理而聞名。為了強化員工的成本意識，京都製陶形成了一套變形蟲經營的管理方式。雖然與其他公司一樣，京都製陶也有事業部、事業本部等部、課、係、班的組織設計，但是，事實上卻由名為變形蟲的最小組織單位構成。變形蟲小組是其獨立的核算單位，這是京都製陶的一大特色。其具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出單位時間的附加價值。在公司內部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤，進而可以根據小組的成員和工作時間，求出每個員工在單位時間內所創造的附加值。
京都製陶公司為了在各變形蟲小組之間形成競爭，便每月公布各小組的單位時間內的附加值、當月經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤及占公司總利潤的百分比。這樣，無論哪個部門的經營狀況，都一目了然。對於成績好的小組，給予表揚，贈送紀念品，給予他們對公司有貢獻的榮譽；對於經營狀況不佳的小組，要追究小組負責人的責任，若業績不能提高，就對小組重新組合，調換小組負責人。變形蟲式管理成功地實現了以最低成本獲取最大利潤的目標。
9.摳門降成本，摳門出利潤摳下來的是成本包袱，摳出來的是企業效益。
要降低成本就要摳門。在企業進入微利時代的今天，隻有摳門才能為企業卸下沉重的包袱，使企業從容麵對各種競爭。從小事入手，把節約落實在每一個細節上，才能變小利為大利。因此，當一個企業能夠摳出低成本時，也就摳出了高效益。
國內一家知名家電企業新近推出的《節約手冊》規定：辦公紙必須兩麵用；鉛筆用到3厘米才能以舊換新；大頭針、曲別針、橡皮筋統一回收反複使用；文件隻要不是機密的，統一回收再用反麵；員工洗手時，一濕手就應擰住水龍頭，打好肥皂後再重新擰開衝洗……當然摳門決不是該投資的不投資，而是杜絕浪費，將不該花的錢節約下來，讓它發揮更大的作用。
美國思科公司是赫赫有名的跨國IT企業，年營業額近200億美元，雖然受IT行業整體不景氣的影響，2004全年贏利仍高達19億美元，現金還有200多億美元，可以說是財大氣粗。
可思科的節約卻到了近乎摳門的程度，思科新聞發言人讓·皮維姍說，提倡節儉已經成為思科的企業文化，公司從1984年12月誕生起，就在不斷強化這種理念。公司董事長約翰·摩格裏奇的格言就是：花思科的錢，要像花自己的錢！
在思科，節約幾乎體現在日常生活的每一個細枝末節上。思科總部的自助餐廳和員工休息室的牆上，到處都張貼著名目繁多的省錢技巧，比如，乘坐協議公司的航班，每張機票平均可節省100美元；把會議地點定在思科會議中心，比在酒店更便宜等等。
思科總部的辦公樓、實驗樓有好幾十座，但公司領導隻占據一座中一層的一隅。從總裁錢伯斯算起，所有高層都隻有一間背陰的小辦公室，外帶一間能放幾把椅子的小會議室。至於大班台、休息室、雙人床等影視片中常見的老板必備設施，影兒都見不著。
思科把世界各國的行業、金融分析師們請來，介紹公司發展戰略，參觀各類新產品。公司領導悉數出動，技術人員熱心講解，但對這些能夠影響公司股票升降的參觀者，思科提供的午餐卻隻是盒飯--三明治兩片、蘋果一個、巧克力和點心各一塊。
為了控製支出，包括錢伯斯在內的思科所有員工，出差住宿都有統一標準，電腦會自動從工資中扣除超標部分，找人說情也沒有用。
在員工休息室裏，赫然張貼著這樣的告示：每人每天少喝一瓶冷飲料，公司一年便可節約240萬美元。有的員工於是替領導分憂，在留言板上寫下大字：請喝自來水！
不過，雖則有請喝自來水之類的調侃，思科員工對於勤儉持家其實很當回事，2004年，全公司通過各種手段降低的開支高達19.4億美元。因為公司對思科員工來說確實是家，思科的三萬多名員工，個個都有公司股份，公司摳出效益，大家都會受益。
有此利益為紐帶，自然會令行禁止。
節約不僅僅是管理者一個人的事情，企業的每一名員工都應樹立節約的意識，讓節約成為深植於心的一種意識，一種責任和一種道德。