總經理手中的簽字筆隻要1.5元，由行政部門按不高於公司的指導價去統一采購--這聽上去有些令人驚歎。而他們選用廉價筆的理由是：既然都能寫字，為什麼要用貴的呢？
這就是百安居的節儉文化：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供給客戶更多的讓渡價值為本。於是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然；對於那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控製，以及對空調溫度的控製也同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單。
正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低於同行。
以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業麵積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額隻有金四季的1/2,營運費用卻比金四季店多出一倍。
在百安居，對於一些直接的、顯性的成本項目，每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項製度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。中國區總裁衛哲曾如是說。
員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費、神秘顧客購物……營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。
每個月、每個季度、每一年都會由財務部門彙總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
在百安居，一套成型的操作流程和控製手冊在員工手中被嚴格執行，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方麵提出控製成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鍾為單位：
用電時間控製點從7:00到23:30,依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鍾。
我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控製的關係，原則上，要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢‘，我們要講究花錢的效益。《營運控製手冊》的前言部分如此寫道。而且降低損耗，人人有責的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工崗位培訓時就已經開始，並且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。
節儉成長已成為百安居的一種企業組織行為，並植入到了員工的文化血脈中。
其實，節約多少錢對沃爾瑪、百安居這樣財大氣粗的跨國企業來說，可能無關痛癢，但關鍵是通過這種持續節約的做法，養成整個公司的節約文化。可以說，正是這種節約文化推動著沃爾瑪、百安居這類企業的發展，同時在節約文化的感染下，員工也培養了節約的美德，真正做到企業與員工的雙贏！
4.倡導節約觀念，建立節約型企業節約是企業興旺之本，浪費是企業衰敗之源。
節約型企業，是指在企業生產經營的各個環節，通過采取技術、經濟和行政管理等綜合性措施，不斷提高資源利用率，以盡可能少的資源消耗和環境代價，實現企業可持續發展。簡單地講，節約型企業就是資源消耗少、成本水平低、科技含量高、經濟效益和社會效益好的企業。
所謂資源消耗少，就是企業在正常生產經營活動中，對能源、原材料等各種資源的需求實行節量化，盡量實現重複循環利用，盡可能減少各種資源消耗。
所謂成本水平低，就是企業采取有效措施，加強成本管理，使本企業各種成本低於同行業、同類企業的社會平均成本。
所謂科技含量高，就是企業不斷進行技術創新，加強技術改造，增加產品科技含量與附加值。
所謂經濟效益和社會效益好，就是企業具有較高的資源利用率和投入產出率，在較少的資源消耗與較低的企業成本下，創造相同或更多的企業經濟效益和社會效益。
創建節約型企業，需要正確認識和處理好這兩種關係：
一是節約與發展的關係問題。企業在生產經營管理上厲行節約和節省，並不意味著限製企業發展，而是要促進企業更好、更有效益、更長久地發展。
二是企業節約與社會節約的關係問題。節約型企業創建不僅僅是企業自身行為，而是社會行為，體現了企業對於社會資源節約的責任和貢獻。
長期以來，由於種種原因，一些企業不重視經濟核算，生產經營管理粗放，造成資源過度消耗、浪費嚴重，生態環境遭到破壞；由於多數老企業技術裝備落後、產品老化，致使企業高投入、低產出，出大力、掙小錢；由於資源過於廉價的現實，使得企業經營者和員工頭腦中節約的意識十分淡薄，在生產經營上表現出大手大腳，不能精打細算。隨著企業改革和結構調整力度的不斷加大，上述問題有了很大改觀，但是從目前看，企業粗放型經濟增長方式仍未發生根本性轉變，高投入、高消耗、高汙染、低產出、低效益、低質量的三高三低狀況尚未得到根本扭轉。
企業是地區經濟的細胞和主體，既是產出大戶，又是消耗大戶和重要汙染源。積極創建節約型企業，從微觀看，是企業徹底扭轉三高三低狀況，形成集約型、節約型發展模式，提高經濟效益，增強企業市場競爭力和發展後勁的有效途徑；從宏觀看，是現代企業克服資源枯竭和環境汙染的瓶頸約束、加速建設節約型社會的迫切任務，也是為發展節約型經濟、建設資源節約型社會和環境良好型社會夯實企業主體。因此，創建節約型企業，應作為推動企業可持續發展極為緊迫的重要任務。
建設節約型企業，任務艱巨，內涵豐富，頭緒繁多，需要每個企業成員人人加以重視，全員參與，持之以恒，長期努力。要實現這一目標，需要積極倡導和樹立節約型觀念。
改變每個人原有的浪費習慣和工作方式，樹立節約的觀念和節約的意識，是建設節約型企業之首要任務。要大興一粥一飯當思來之不易，半絲半縷恒念物力維艱的觀念，視勤儉節約為光榮；要破除節約的功利性誤區，不以為隻有在企業困難時才要節約，而一旦企業發展、富裕了就可以揮霍浪費；每個員工要真正把節約看作是一種修養，一種品德，一種責任；要倡導尊重勞動，珍惜創造財富的艱辛，反對鋪張浪費。
建設節約型企業，需要抓好員工的節約素質建設，使從點滴做起、從小事做起、從個人做起成為每位員工的內在要求。企業是由人組成的，一切工作重心皆應以人為本，建設節約型企業也應如此。沒有每位員工自覺的節約意識，整個企業的節約化就無從談起。
為此，需要下大氣力培養節約意識，提倡和發揚勤儉節約的優良傳統，把節約放在工作、學習和生活中的重要位置，使每個員工都自覺負起責任，使節約深入到企業各個角落。隻有人人都以節約為榮，把節約作為本職工作的基本素養和自己的價值取向，在工作生活中自覺踐行，建設節約型企業才大有希望。
我國至今尚處於發展階段，經濟比較落後，許多企業的生存環境仍很艱難。建設節約型企業，實現生存與發展的目標，需要每個企業成員殫精竭慮、奮力拚搏，發揚愚公移山的艱苦奮鬥精神，倡導勤儉節約的風尚，在企業中形成一種勤儉辦事、節約為先的良好氛圍。否則，建設節約型企業就可能流於口號，即使因此製定一係列專門用於製約浪費行為的製度規定，也難以落到實處。
5.節儉辦企業：斤斤計較，毫厘必爭從小事做起，盡一切可能去減少成本支出。
節儉辦企業，從宏觀上講，包含十分豐富的內容，其中，一個與時俱進的全新觀念，一個嚴謹的規章製度，一項重大的科技成果，一項先進工藝的改進，一顆愛企敬業的事業心，一個高度主人翁的責任感，應該說，這些都有利於企業經營的節約，也是推進企業健康持續發展的重要途徑。
節儉辦企業，從微觀上講，更有著具體的實施內容：養成一個良好的工作習慣，從身邊的具體事做起，處處精打細算，不浪費一度電、一滴水、一顆釘、一張紙等等。應該說，這些節約措施都能夠為企業帶來實實在在的收益。
就企業管理來講，一些小事情與細節的浪費，並不一定給企業的效益帶來太大的衝擊與影響。但是，如果忽視小數字與細節，每個人都拿一些小浪費不當回事，那麼累計起來對企業就是一個驚人的數字，就會給企業帶來巨大的損失。反過來，每個人都重視細節，珍惜資源，厲行節約，反對浪費，聚集起來也是一筆巨大的財富。
在現實生活中，有些企業員工，包括領導者在內，成本意識淡薄，他們對於企業財物的損壞、浪費熟視無睹，讓企業白白遭受損失，導致企業的開支增大、效益降低，自然也使員工個人的收入減少、利益受損。如此下去，企業怎麼能和諧發展呢？
因此，無論是企業員工，還是領導者，都應當牢固樹立節儉意識，時刻想到為企業減少成本，讓自己減少浪費，在日常工作和生活中，養成為企業節約每一度電、每一滴水、每一張紙、每一分錢的習慣，把節儉辦企業的思想落實到具體行動中，從小事做起，從自己做起，為企業早日興旺發達貢獻應有的力量。
6.從戰略定位開始就關注經營成本成本領先才能市場領先，低成本是企業最大的優勢。
戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。定位意味著有所為，有所不為。定位直接影響著企業的產品、品牌或業務模式的運作方式。定位是係統工程，是一種戰略選擇，而不是文字遊戲。無論選擇什麼樣的定位，都必須要有一係列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。
產品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。在多層次、多元化的市場中，戰略起點必然也會有多層次、多元化的特征。這些起點都沒有錯，關鍵是後麵的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場的規律去做；如果定位在高端，就必須按照高端市場的規律去做；如果定位在某個細分市場，就必須按照這個細分市場的規律去做。隻要順應了規律，這種定位就會走向戰略成功的終點，否則就會半途而廢。
在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。
在這種定位思想的指導下，格蘭仕必然要以低價格銷售。無論是低端的微波爐，還是高端的微波爐，價格都必須從當時高高在上的高位上走下來，微波爐必須舍棄高利潤率。
格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。第一條道路是企業沒有低成本優勢，但是追求較低的利潤率；第二條道路是企業獲得低成本優勢，在壓低價格的同時保持行業平均利潤水平。如果選擇第一條道路，格蘭仕可以在價格戰的初期獲得成功，但是一旦有成本優勢的競爭對手也訴諸價格戰，格蘭仕或者成為價格戰的失敗者，或者贏得價格戰但失去利潤，這兩種結局都是理性企業極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優勢，那麼其關於微波爐的定位就變得毫無意義，因為格蘭仕無法通過這種定位在戰略上獲得成功，最終成功的是最具成本優勢的競爭對手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優勢的途徑。