（二）“造勢”有術，管理失控
1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，拋出“巨人集團第二次創業的總體構想”。
很顯然，巨人集團第二次創業的直接動機是，電腦行業走入低穀。但二次創業的真正動力之源是，史玉柱已感到潛在的危機四伏。他想通過擴張調動員工士氣，以人氣旺彌補管理機製的缺陷，同時以新興產業取代發家產業的衰落。
但史玉柱的第二次創業回避了最關鍵的問題——企業內部的產權改造和機製重塑。史玉柱受到一種思維定式的局限，因為巨人集團從1989年到1992年，一直靠創業精神而發展起來，那時候沒有完善的製度和科學的管理，也神速騰飛了。
人們今天很難想象，史玉柱的第二次創業規模多麼宏大：
在房地產方麵，投資12億興建巨人大廈，投資4.8億在黃山興建綠穀旅遊工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。
在保健品方麵，準備斥資5個億，在一年內推出上百個產品。
1995年2月10日，巨人集團員工在春節後上班第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”。史玉柱把這場促銷戰模擬成在戰爭環境中進行：他親自掛師，成立三大戰役總指揮部；下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方麵軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經理都改為“方麵軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱在動員令中稱：“三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰役錘煉出一批幹部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。”總動員令發布之後，整個巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人集團產品廣告同時躍然於全國各大報。由此“三大戰役”全麵打響。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大係列的30個產品，其中保健品一下推出12個新產品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網絡鋪向全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司糾集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從38個發展到228個，人員從200人發展到2000人。
如此大規模的閃電戰術，確實創造出奇跡：30個產品上市後的15天內，訂貨量就突破3億元。
但是，大發展帶來大振奮，也帶來了大漏洞。巨人集團的自身弊端在三大戰役中突出暴露。
首當其衝的是集團整體協調能力缺乏，由於產品供應短腿難以追上營銷長腿，錯過銷售黃金時節，公司損失較大。漸漸地更深層次的矛盾突現；原有幹部隊伍因動力不足，而惰性盡顯，新的骨幹隊伍難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不僅沒有激發原有係統的活力，又因無法形成新的機製而使管理上破綻百出。
7月11日，在提出第二次創業的一年後，史玉柱在全體幹部會議上不得不宣傳：巨人必須進行二次創業整頓，包括三個方麵——思想整頓、幹部整頓和管理整頓，核心是幹部整頓，進行一次幹部大充血，凡是過去3個月中沒有完成任務的幹部，原則上一律調整下來。
史玉柱使用的第一招是，通過競爭上崗進行大換血。他宣布整頓的3天後，從7月14日至22日，人事部門庭若市，前來競聘的員工達46人，其中自薦者43人，許多分公司的員工也打來千裏長途。
8月，史玉柱使出第二招，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總監和監審總監直接對總部負責。同時，監審與財務總監又各自獨立，雙軌並行互相監控。
8月26日，史玉柱的第三招出台，成立幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。
整頓沒有從根本上扭轉局麵，1995年9月，巨人集團的發展形勢急轉直下步入低潮。麵對大起大落，史玉柱將其描繪成“開始進入發展史的‘長征時期’。”10月2日，史玉柱發動“秋季戰役”，規模和聲勢大大減弱。他在動員會上下一道死令：秋季戰役對分公司經理來說是一場生死之戰，成則英雄，敗則落馬，集團隻問結果，不問過程。