有了資金和新技術，史玉柱決心要辦一個屬於自己的公司。可經幾番努力，他的公司卻難以在深圳當地注冊。無奈之下，史玉柱隻好來到珠海，相反在這裏他卻受到意外的禮遇。1991年春天，珠海巨人新技術公司應運而生。他向朋友宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人。”1991年10月，“巨人”仍是搖籃裏的嬰兒。史玉柱突發奇想，頂住公司內部一致反對，以隻要訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優惠條件，邀來全國各地200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。這次，史玉柱不僅要他們買巨人漢卡，更要讓他們成為巨人連鎖銷售網的成員，使雙方由單一買賣關係轉化為合作開發市場的利益共同體。他為了這次會議把能動用的幾十萬元全賠了進去，最後得到的是一個全國性電腦連鎖銷售網絡。
1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷至珠海。
8月，巨人集團開發出M-6405排版係統、巨人財務軟件等13個新產品，其中有巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。
9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊集金1.19億元，史玉柱任總裁。
1992年9月27日，當時的國務院副總理朱基視察巨人集團。
10月，第二屆全國巨人電腦連鎖會在珠海度假村召開，成為全國規模最大的電腦盛會。
1993年12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。與此同時，巨人集團實現銷售值3.6億元，利稅4600萬元，巨人集團已成為中國極具實力的計算機企業。
更讓史玉柱風光出盡的是，由於他靠開發電腦軟件，創造出年發展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產業的樣板企業，因此中央領導頻頻視察巨人集團，海外輿論聚集於這個民營企業。
二、巨人失血，壯士斷腕
從史玉柱的管理思路看，更多的帶有近代企業家的烙印，而不是一個現代企業家。甚至，他的個人性格和價值觀念都具有明顯的近代特征。他把自己幻想成一個指揮千軍萬馬作戰的軍事統帥，但在東拚西殺之後才發現自己還不知道真正的敵人是誰。忽略了企業興衰的內在核心與精髓。外在的“軍事建製”和“戰役”形式隻會給一場亂哄哄的鬧劇披上點喜劇的色彩，而與真正的企業精神無關。
（一）擴張有道，控製無方
1993年是中國電腦業的災年。隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始圍剿中國矽穀——北京中關村。這是一場生死決戰，也是一場並非勢均力敵的爭逐，手持大刀長矛的國內土著公司難抵船堅炮利的洋電腦，所以雙方還未交火，勝負早有定論。
伴隨電腦業步入低穀，史玉柱賴以發家的本行也受到重創。巨人集團迫切需要尋找新的產業支柱，由於當時全國正值房地產熱，他決定抓住這一時機，因此一腳踏進房地產業。他原來想蓋一幢18層的自用辦公樓，此時一改初衷，設計一變再變，樓層節節拔高，一直長到70層，投資從2億漲到12億。
對於巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內融資4000萬元，短短數月獲得現款1.2億。
按巨人當時的電腦單一產業結構，根本無法支持大廈所需資金的1/3。史玉柱苦思冥想，憋出一個絕妙的資金運作方式：用賣樓花所籌的1億多資金，發展一個新興產業，所賺利潤再反哺巨人大廈。因此，史主柱瞄準生物工程。當他開始找項目時，有一位在美國定居的同學，手上有“腦黃金”的技術。這種產品在美國已經賣得比較好了，史玉柱就高薪聘請他過來，幫助設計“腦黃金”項目。1994年8月份，在史玉柱把“腦黃金”投入市場的時候，實際上已開發出10餘個產品了，形成了一個保健產品係列。
集團為“腦黃金”項目注冊成立了康元公司，並投資300萬，讓它啟動“腦黃金”，結果一炮打響，效益顯著。加上那時巨人集團的聲譽很好，生產廠家隻要有定金，三五個月甚至一年以後付款都行，所以生產上資金上都沒遇到什麼問題，巨人集團隻花1000萬元，就開發出係列產品，生物工程全麵起動。
巨人邁向產業多元化的起步之始，史玉柱已預感到大集團的管理隱患，由於巨人集團資產規模急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”出現浮躁和混亂。在根本沒摸清市場的情況下，康元公司一下生產了價值上億元的新產品，而且成本控製相當不好。結果產品大量積壓。加之財務管理混亂，債權債務搞不清，日常管理又鬆解，浪費嚴重，逐漸地債台高築，最後累計債務達1個億，扣除債權剩5000萬左右的債務。康元公司的虧損，明顯暴露出巨人集團管理人才準備不足、管理不善這一致命內傷。