他還把企業的觸角伸向世界，先後在美國、德國、馬來西亞等八個國家和地區創辦醫藥公司和藥廠。他要在2000年之前讓企業躋身世界十大醫藥企業行列。
三九胃泰給趙新先帶來的甜頭，使他深知科研成果一旦開發成商品後所產生的價值。藥業是高風險的產業，但同時也是高利潤的產業。一旦找準了目標並投之於生產，就將獲大利。
用重金去買科研成果，這是明智之舉，但真要實施起來，卻需要勇氣和遠見卓識。
1992年年底，趙新先派他手下的人到沈陽藥學院去洽談有關科研成果轉讓的事項。他們成功了：用531萬元的代價，換取他們15年內所有科研成果的優先轉讓權。
1995年8月21日，三九集團專家委員會廣東專家小組成立大會暨新藥開發研討會在南方製藥廠召開，37位廣東省醫藥衛生界專家教授成為專家組的成員。
把全國第一流的專家吸引過來，為三九集團服務，這是趙新先的又一英明之舉。不管你在哪裏，隻要你有一技之長，趙新先便重金吸引過來，給科研條件，讓你安心踏實地搞科研、出成果。1995年3月9日，趙新先成立了三九醫藥研究院。三九研究院剛成立，趙新先就給了1000萬元經費用來設立三九科研基金。經過半年的運轉，這個研究機構就見成果：18個研究員提出課題23項，到9月已有10多個成果開發成功。
二、先進的組織機製：三九集團堅強的後盾
向管理要效益，向機製要效益。一個好的管理、好的組織機製，可以減少很多不必要的浪費、損失。知識的價值不僅能夠通過科技成果表現出來，而且可以在先進的組織機製中體現出來。
趙新先剛開始在筆架山下創業時，一共六個人，他是負責人，沒有副手，實行一長製，手下5個人各負其責。趙新先發現這個辦法用人少、矛盾少、效率高，也就長期堅持下來了。直到1992年三九集團發展到擁有50多家子公司、包括12個跨國公司的巨大公司時，他還是堅持了這個辦法。
在南方製藥廠，趙新先是廠長兼黨委書記。
在三九集團，趙新先是總經理兼黨委書記。
四套班子一個領導人。當然，如果50多個二級公司都讓趙新先一個人來管，即使他有三頭六臂也難以應付。事實上，趙新先隻管二級公司的一把手，而且把權力充分下放給他們，可以獨立行使班子組閣權、機構設置權、人事調配權、生產經營決策權、財務收支權和工資獎金分配權。
46歲的霍樹榮曾在軍隊酒店係統幹過20年，來三九之前與趙新先素不相識。趙新先讓他當三九大酒店的總經理後，他的第一件事就是合並大酒店9部1室為6個部，機構大精簡；第二件事是裁員75名；第三件事是用1500萬元收購外地的一家大酒店。這三件事趙新先一點都沒有幹涉。
那麼，誰來製約趙新先呢？總後生產部部長孫承軍說，從行政關係上來說，趙新先屬於生產部管。但是，總後對趙新先實行充分放權。如果要說有什麼製約，那主要有兩條手段：一是紀律，軍人的紀律，這主要是靠自覺，靠軍人的自覺；二是靠目標製約，總後給三九的目標是，從1993年起，5年內實現產值、利稅翻兩番，也就是說，盈利必須每年增長50%左右。對於銷售額已達16億元、利稅過2億元的巨大基數而言，總後的這些目標無疑是一個沉重的十字架。而趙新先如法炮製，他把權力與目標責任分攤給手下50多個二級公司總經理。從而形成一級管一級的個人負責製。
三九集團的機製徹底打破鐵飯碗的根本措施體現在“四能”：幹部能上能下、工人能出能進、工資能高能低、機構能撤能設。僅僅1992年上半年，各單位共提升幹部80餘人，降職和解聘幹部40餘人，招聘工人400餘人，辭退工人300餘人；先後晉升工資的有500餘人，降低工資的有300餘人；增設機構10個，撤銷部門8個。這四個“能”帶來了積極的效應，絕大多數幹部、職工把企業的生存、發展和個人的前途連在一起，激發了勤勤懇懇幹工作，紮紮實實出效益的積極性和創造性。企業真正活起來了。
三九集團超時代的經營機製還直接體現在其獨一無二的分配製度上。
趙新先認識到：既然三九集團姓‘軍’，就得要有軍隊的犧牲精神，講奉獻，講艱苦奮鬥，講先公後私。但是，三九集團又是企業，是企業就得按經濟規律辦事，講效率，講動力，不然，就沒有吸引力，就留不住人才。