隨著網絡技術的進步，電腦的價格更加低廉，互聯網也隨之走進了尋常百姓家。互聯網將逐漸模糊傳統上供應商和製造商、製造商和顧客之間的界線；其真正的潛力，在於促使傳統的“供應商——零售商——顧客”的關係轉變為“供應商——顧客”的直接模式。
戴爾已經洞察到，網絡會徹底改變公司營銷的基本方式，網絡是戴爾公司營銷品牌的絕佳紐帶。對戴爾公司而言，網絡是直接銷售模式的最佳延伸。
由於直接交易具有很大優點，1997年，喬布斯重新接管蘋果電腦不久，便開始大力整頓並宣布將采用直接銷售的方法。同一時期，IBM和康柏也相繼宣布要加入直接銷售的行列。麵對這些強有力的對手，戴爾公司並沒有驚惶失措，而是以不變應萬變，繼續以顧客至上為宗旨，不管競爭對手怎樣抄襲自己。
如今，每周進入“戴爾網站”的人數超過500萬次，戴爾公司已經達到每天約200萬美元的銷售額。這個數字，讓所有的人都對戴爾公司刮目相看，同時也證明了戴爾公司的網絡銷售具有非凡的影響力。
管理啟示
在企業管理中，當危難在企業眼前時，管理者首先應該抓緊時間排除危險，而不是給企業增加壓力，對員工教育責罵一通。此時，快，也就是速度，非常重要。隻有越快地解決危機才能越快地使企業脫離險境。當然，要快得有章法，不能盲目追求速度而丟掉了質量。運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外，管理者要有臨危不懼，坐懷不亂的冷靜和睿智，才能做一個駕馭風浪的好舵手。
·柯達的碟式相機
柯達公司是世界著名的影像產品公司，它創業一百多年來，總是以不斷推出的新產品而始終領先於同行業。尤其是它的彩色感光技術更是聞名於世。
柯達始終把推出新產品作為他們首要的發展戰略，這也是他們獲得成功的最關鍵因素。柯達公司極其注重新產品的研製，他們每年都會投入巨資從事新產品的開發和研製。同時他們的工程師也遠遠高於其他同類公司，僅總公司就雇用了兩千多名工程師，而這種投入也給柯達公司帶來了豐厚的回報，公司平均每3天就會有一項新的發明。目前，柯達產品共有30000餘種，它的市場遍布全球各地，每年的銷售額達100億美元，僅純利潤就在12億美元以上。
柯達公司熱衷開發新產品，並且以此作為他們在競爭中取勝的法寶，但是他們每推出一款新產品都要做出充分的市場調查，非常認真和慎重。碟式相機的開發與問世就是很好的例子，其實在這款產品上市十年前，市場開發部就提出了生產碟式相機的想法。為了更加科學地對產品進行定位，他們做了大量的市場調查。根據調查結果，技術人員設計出理想的相機模型和定量報告，提交生產部門對照設備能力、零件配套、生產成本和技術力量等因素考慮是否生產。如果不合理就要重新修正，直至造出最為科學合理的相機。
不僅如此，等到樣機出來後，他們還要進行第二次市場調查，檢查樣機與消費者的期望之間有何差距，然後再加以改進。之後，再進行第三次市場調查，將改進的樣機拿給消費者試用。他們進行第三次調查的主要目的是為下一步製訂推銷和宣傳策略做準備。在得到大多數消費者的肯定和歡迎之後，才將市場調查的結果上報總公司，經過批準，再進行生產試製品。生產出來的試製品還要交由市場開拓部進一步調查：新產品有何優缺點？適合哪些人用？市場潛在的銷售量有多大？確定什麼樣的價位最合適？諸如此類的問題經過仔細調查、論證，才正式打出柯達牌號進行批量生產。這一係列工作大約需要五六年的時間。
1982年春，柯達碟式相機正式在香港市場登場亮相。這款相機一上市，馬上贏得了顧客們的熱烈歡迎。柯達公司為此投入的大量人力、財力、物力，以及充分細致的市場調查終於為他們帶來了巨大的成功。
管理啟示
產品總是與市場和顧客緊密聯係在一起的，因此每一款新產品的上市都要符合市場的要求和顧客的需要，這就要求在新產品推出之前一定要認真細致的做好市場調查。否則生產出的產品沒有銷路，將會造成人力物力的巨大的浪費。能夠帶來利潤的商品才是好的商品，即使商品的技術含量再高，但不能滿足消費者的需求，也隻能做一個陳列品。
·專一經營
在電信市場群雄並立，摩托羅拉、愛立信、沃達豐等電信巨頭瘋狂地搶占市場時，諾基亞以其獨具個性的產品贏得了部分市場，奪取了一席之地。
剛開始起步時，諾基亞公司是一家不出名的傳統製造業公司，其業務遍及造紙、化工、橡膠、電纜等十多個領域，也涉足計算機、電子消費品和電信產品等高科技業務範圍。
隨著經濟的發展，傳統製造業的資本回收率日益降低，而諾基亞的大部分業務都屬於傳統製造業範圍，贏利狀況越來越讓人無法滿意。而諾基亞的產品包括高新技術產品缺乏足夠的市場競爭力，受到美國與日本產品的強大夾擊，內交外困，處於一片風雨飄搖之中，情況不容樂觀。
這時，約爾馬·奧利拉的加盟給諾基亞帶來了轉機。他擔任公司總裁後，以壯士斷腕的壯烈氣概，果斷調整了公司的發展戰略，突出重點產業，並很快以優秀的產品贏得了眾多消費者。
他接手諾基亞後，抓緊時機，進行了大幅度的改革。當時數字電話標準剛剛開始在歐洲流行，奧利拉認定數字化通訊設備在未來市場上將大有可為，因此他果斷將公司長期發展的重心轉移到電信設備的生產上。合並、賣掉一些公司，將造紙、輪胎、家用電子等業務縮小到最小範圍，甚至忍痛放棄了擁有歐洲最大電視機生產廠的電視生產業務，集中精力及資源加強移動通訊器材和多媒體技術的開發和探索。
奧利拉著手對諾基亞進行改革時，有人心有疑慮，但不出幾年，電信市場和諾基亞的高速發展，使人們不得不為他的決斷折服。
從1996年開始，全球移動電話的市場需求以驚人的速度猛增，移動電話用戶數量已從1996年的不到1.5億猛增至1998年的2.5億。特別是1996年數字通訊服務在美國的開創，與1997年中國電信市場需求的激增為電信業帶來兩大增長亮點。到2001年，電信市場的迅猛發展將使全球移動電話的用戶總數增長1倍左右，達到5.5億人。
目前這些市場大致平均地分布在歐洲、亞洲及南北美洲地區，世界電信業的巨頭——摩托羅拉公司和諾基亞公司，從中受益匪淺。
而諾基亞在電信方麵的資源集中優勢更讓它在蓬勃發展的電信市場上得心應手，移動電話和通訊基地設施兩項業務已成為諾基亞的支柱，其銷售額占公司總收入的百分比超過80%，遠高於摩托羅拉的40%。這給諾基亞形成了極好的資源優勢，它對電信業的集中投入使股東的投資熱情空前高漲，使諾基亞從一個不知名的傳統製造業公司迅速成長為國際電信巨頭。
管理啟示
專一經營要有控製這一行業的魄力。在企業管理中，一個企業要想在競爭中取勝，一定要專注於自己的核心競爭力。諾基亞實行了單一化戰略，集中優勢資源發展主導產業，並將其做大做強，由此增強了市場競爭力，成為行業的巨頭。
·強生公司勇於擔責
1982年9月，美國芝加哥地區有七人由於吃了含氰化汙染物的泰爾諾膠囊而死於非命，各大媒體都在顯要位置對此事做了報道，眾人得知這一消息後，一片恐慌。
生產泰爾諾產品的企業更是個個自危。當時生產泰爾諾產品的美國強生公司，僅僅3天時間，它的銷售額就直線下跌了87%，這個事件還導致強生公司的股票市場價值下跌了20%。麵對如此大的壓力，強生公司負責人表示：“我保證這起事件不是我們的責任，我也能保證我們會對這件事情負責。因為我們公司的理念是：顧客和公眾的利益至上。所以我們有責任。”這樣的作法，在一般人看來，簡直不可思議，但是強生司確實照做了。
為了有效地解決這些問題，強生公司還特意成立了一個“危機七人管理小組”，這個小組每天在首席執行官辦公室內集中兩次討論相關問題以及解決方案。另外，強生公司首席執行官本人也在國家主要的電視台上露了麵，表明了他們處理和解決問題的決心。
同時他們馬上采取了具體行動：收回全部試驗樣本，回收並銷毀已售出的泰爾諾膠囊。據統計，在這次行動中強生公司做了2500多家媒體谘詢和125000份相關主題的剪報，檢驗了大約800萬藥片，僅發現75片含有氰化物。強生公司還檢驗和銷毀了2200萬瓶泰爾諾，其成本超過1億美元，而這次行動的總成本約為5億美元。這次行動使強生公司付出了很大的代價，但是這也為他們贏得了良好的市場信譽。
處理完這些問題以後，強生公司又花了3億多美元，來推銷其重新包裝的“三層密封抗損壞”膠囊。5個月以後，強生公司逐漸恢複到危機前70%的市場份額，它的慷慨和負責任的態度重新贏得了消費者的信賴。
管理啟示
從以上例子可以看出，對於這次事件，強生公司並非必須承擔所有的責任。因為沒有證據證明受汙染的泰爾諾膠囊是強生公司所售出的，但是它並沒有推卸責任，而是本著對行業負責和對消費者負責的態度，做出了積極響應。其最終的結果是迅速地為他們挽回了市場份額。信任的力量是不可估量的，尤其是藥品行業，消費者的信任是最大的無形資產。
·鬆下識時務不硬挺
1964年，日本鬆下通信工業公司突然宣布不再研製大型電子計算機。
對這項決定的發表，大家都感到震驚。鬆下已花5年時間去研究開發，投入10億元巨額研究費用，眼看著就要進入最後階段，卻突然全盤放棄！鬆下通信工業公司的經營也很順利，不可能會發生財政上的困難，所以很令人費解。
鬆下幸之助之所以會這樣斷然做決定，是有考慮的。他認為當時公司用的大型電腦的市場競爭相當激烈，萬一不慎而有差錯，將對鬆下通信工業公司產生不利影響，到那時再退，就為時已晚，不如趁現在一切都尚可撤退，趕緊一“逃”為好。
事實上，像西門子、RCA這種世界性的公司，都陸續放棄大型電腦的生產，廣大的美國市場，幾乎全被IBM獨占。像這樣大的一個市場，有一個強有力的公司獨占市場就綽綽有餘了，更何況在日本這樣一個小市場？富士通、日立等幾個公司都急著搶灘，他們也都投入了相當多的資金，等於賭下整個公司的命運，但結果還不能確定。在這場競爭中，鬆下也許會獲勝，也許就此消退下去。他衡量得失後，終於決定撤退。
交戰時，撤退是最難的，如果無法勇敢地喊撤退，或許就會受到致命的一擊。鬆下勇敢地實行一般人都無法理解的撤退，足見其眼光高人一籌，不愧為日本首屈一指的人物。
管理啟示
理智的撤退是有效的進步。在經營管理中，如果對手過於強大，或者市場發生了不利的變化，沒有取勝的把握，就可作戰略轉移，保存實力，以圖東山再起。方法有兩種，一是發展新產品，二是維護老產品。鬆下的決策，從今日的眼光來看，不愧為明智之舉。
·35次緊急電話
一天下午，在日本東京百貨公司，售貨員彬彬有禮地接待了一位前來購買唱機的美國女顧客。
售貨員為她挑選了一台尚未啟封的“索尼”牌唱機，但事後售貨員清理商品時發現自己錯將一個空心唱機貨樣賣給了那位美國女顧客。於是，她立即向公司警衛作了報告。警衛四處尋找那位女顧客，但不見蹤影，於是向經理作了彙報。
經理接到報告後，覺得事關顧客利益和公司信譽，非同小可，於是馬上召集有關人員研究部署。他們當時隻知道那位女顧客叫基泰絲，是一位美國記者，還有她留下的一張“美國快遞公司”的名片。以此僅有的線索，公司公關部連夜開始了一連串近似大海撈針的尋找。
他們先是打電話，向東京各大賓館查詢，但毫無結果。後來又打國際長途，向紐約的“美國快遞公司”總部谘詢。深夜接到回話，得知基泰絲父母在美國的電話號碼。接著，找到了基泰絲的父母，進而打聽到基泰絲在東京的住址和電話號碼。
幾個人忙碌了一夜，總共打了35個緊急電話。
第二天一早，公司給基泰絲打來道歉電話。十分鍾後，公司的副經理和提著大皮箱的公關人員，乘著一輛轎車趕到基泰絲的住處。兩人進了客廳，見到基泰絲就深深鞠躬，表示歉意。他們除了送來一台新的優質“索尼”唱機外，又加送著名唱片一張、蛋糕一盒和毛巾一套。接著副經理打開記事簿，告訴她怎樣通宵達旦查詢基泰絲住址及電話號碼、及時糾正這一失誤的全部過程。
基泰絲被他們這種把顧客當“上帝”的服務精神深深感動，她坦率，買這台唱機，是準備作為見麵禮送給東京外婆的。回到住所，她打開唱機試用時卻發現，唱機根本沒有裝機芯，不能用。當時她火冒三丈，覺得自己上當受騙了，立即寫了一篇題為《笑臉背後的真麵目》的批評稿，並準備第二天一早就到公司興師問罪。沒想到，公司及時糾正失誤如同救火，為了一台唱機，花費了這麼多精力。這種做法，基泰絲深為敬佩，她立即撤掉批評稿，並重寫了一篇題為《35次緊急電話》的特寫稿。
《35次緊急電話》稿件見報後，反響十分強烈，百貨公司因為一心為顧客著想而聲名鵲起，門庭若市。後來，這個故事被美國公共關係協會推薦為世界公共關係的典範案例。
管理啟示
作為經營管理者，不應該空喊“顧客是上帝”的口號，應該在組織內部樹立一心為顧客著想的企業精神，並堅決果斷地貫徹執行下去。要認真對待工作的每一次失誤，不可存在僥幸的心理，隻有這樣，當企業麵臨意想不到的情況時，員工及領導才能果斷處理危機，幫助企業轉危為安。
·急顧客之所急
作為全球著名的一流連鎖飯店，四季飯店對顧客提出需求和問題的反應十分迅速，真正做到了急顧客之所急。在四季飯店，對員工而言，服務是工作的全部，每位四季飯店的員工都急顧客之所急，這不是一項要求而是一種習慣。
一家谘詢公司經理在這家飯店的經曆就說明了這一點。
這位經理是芝加哥博物館董事會成員，這家博物館請到了裏根夫人南希在資金籌措會上作演講。他在辦公室裏緊張地忙碌了一天之後，來到了四季飯店。
他注意到進入大型舞廳的人都穿著正式的服裝，而他還穿著上班的服裝，可當時已經來不及回家換衣服。當他站在門口考慮應該怎麼辦時，接待員注意到他臉上遲疑的表情，就走上前去問他：“先生，我能為您提供服務嗎？”
在經理說明了他的麻煩後，接待員自告奮勇地說：“有位侍者今天不上班，如果您穿他的晚禮服，他不會介意的。”
可是當他倆來到更衣間時，他們隻找到了一件幹淨的襯衫，晚禮服已經被拿到洗衣房。經理感謝接待員給他的幫助，但接待接著說：“如果您不介意的話，您可以穿我的晚禮服。”
他一邊說著，一邊開始脫衣服。可是這位接待員的衣服比經理的大兩號，他試圖把袖子和褲腿釘住，盡量使衣服看起來合體。但當這一切都無濟於事時，他馬上給飯店的裁縫打電話，讓裁縫立即趕來，當場修改衣服。
就這樣，經理準時站到了歡迎的隊伍裏。當這位經理回來時，發現自己的套裝已經熨燙好，整齊地掛在衣架上。
經理為了表示感謝，把口袋裏的現金和支票簿拿出來，但接待員一分錢也不肯接受。他堅持說自己隻是在做分內的工作，為顧客服務、解決顧客的燃眉之急是自己應該做的。
“可我並不是你們的客人，”這位經理說，“我隻是從外麵的大街上走進飯店。”
接待員回答道：“哦，也許有一天您會成為我們的客人。”
經理被他的真誠服務打動了，並從心裏接受了這家飯店，成為它忠誠的客人。
管理啟示
為顧客服務不僅僅是重視顧客提出的要求，更值得重視的是幫助顧客解決最著急的事情，急顧客之所急，想顧客之所想，幫助他們渡過難關。這在服務性行業競爭異常激烈的社會中，尤為重要，對普通員工是這樣，對經營管理者更是如此。
·誠心換榮譽
創業初期的李嘉誠年少氣盛，急於求成，一味追求數量，而忽略了產品的關鍵部分——質量。創業不久，一帆風順的李嘉誠遭到當頭棒擊，長江塑膠廠遭到重大挫折。
首先是一家客戶宣布李嘉誠的塑膠製品質量粗劣，要求退貨。緊接著多米諾骨牌效應出現，接二連三的客戶紛紛拒收長江塑膠廠的產品，還要求賠償損失。
倉庫裏堆滿因質量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品，索賠的客戶紛至遝來，還有一些新客戶上門考察生產規模和產品質量，見這情形扭頭就走。屋漏偏遭連陰雨，銀行知道長江塑膠廠陷入危機後，立即派人催還貸款。全廠員工人人自危，士氣低落，長江塑膠廠麵臨生死存亡的嚴峻局勢。
質量就是信譽，信譽就是企業的生命。李嘉誠竟然鑄成如此大錯，他深為自己的盲目冒進痛心疾首，在母親的開導下，他痛定思痛，以坦誠麵對現實，試圖力挽狂瀾。
李嘉誠的第一招是“負荊拜訪”。穩定內部軍心是企業生存的前提條件，因此李嘉誠向員工坦率地承認自己的經營錯誤，並保證絕不損害員工的利益，希望大家能同舟共濟、共渡難關。
李嘉誠言出必行，員工的不安情緒基本得到穩定，士氣也不再像以前那麼低落。後方鞏固之後，李嘉誠就一一拜訪銀行、原料商、客戶，向他們認錯道歉，祈求原諒，並保證在放寬的期限內一定償還欠款，對該賠償的罰款，一定如數付賬。他坦言工廠麵臨的空前危機，懇切地向對方請教拯救危機的對策。
李嘉誠的誠懇，得到了大多數人的諒解。大家都是業務夥伴，長江塑膠廠倒閉，對他們同樣不利。在李嘉誠的誠心感染下，銀行、原料商和客戶一致放寬期限，使李嘉誠贏得了收拾殘局、重振雄風的寶貴時間。
李嘉誠的第二招是立即普查庫滿為患的積壓產品，將其分門別類、選好汰劣，然後集中力量推銷，使資金得以較快回籠，分頭償還了一部分債務，解了燃眉之急。
李嘉誠的第三招是利用緩衝的喘息機會，對員工進行技術崗位培訓，同時籌款添置先進的新設備，以保證質量。
就這樣，經過李嘉誠百般努力，在銀行、原料商和客戶的諒解下，他終於一步一步渡過難關。到1955年，長江塑膠廠出現轉機，產銷漸入佳境，被裁減的員工全部上班，李嘉誠還補發了他們離廠階段的工資，令他們感恩不盡。
一天，李嘉誠召開全廠員工大會。他宣布：“我們廠已基本還清各家的債款。這表明，長江塑膠廠已走出危機了。”
聽到這裏，員工們歡呼如雷。然後，李嘉誠噙著熱淚向全廠員工深深地三鞠躬，感謝大家在他最困難的時候同心協力。之後，李嘉誠親手給全廠每一位員工發放紅包。經過這次挫折和磨難，李嘉誠更成熟了。
管理啟示
人不可能永遠不犯錯誤，一旦犯了錯誤，就要用真誠去求得別人的原諒，爭取彌補過失的時間和機會，而不是逃避責任。因為，真誠的心是最容易打動人的。作為經營管理者，李嘉誠從磨難中汲取動力，成為向上攀登的台階，一步步由餘勇可賈、穩重不足的小業主成長為一個成熟的企業家。
·56對56
1956年，艾柯卡大學畢業後，在福特汽車公司找到了他的第一份工作。當時的福特汽車公司是美國非常有名的大型企業，在那裏，他遇到了一代營銷大師比徹姆，這對艾柯卡日後成為一代汽車營銷大師影響深遠。
在比徹姆的領導下，艾柯卡的成績不凡，很快就升為營業主任，而後又憑著自己的出色才能當上了福特公司主管費城地區的銷售經理。
當時費城地區人們生活水平並不高，買一輛汽車的費用，並不是普通百姓能夠應付的。所以，艾柯卡剛開始的銷售業績並不好。
不過，艾柯卡畢竟受過一代大師比徹姆的教誨。他經過一番市場調查，發現美國想買車的人很多，但要他們一次性地拿出車款卻是非常吃力的。因此，他最後做了一項名為“1956年56元”的營銷計劃，艾柯卡稱之為“56對56”。
這個計劃其實很簡單，隻不過是根據當時美國百姓的購買力水平而采取的分期付款的策略。但這就為潛在顧客提供了需要的產品和服務，這種根據市場需要，及時滿足顧客的分期付款法被當時的營銷業傳為經典佳話。
艾柯卡規定，購買福特牌汽車1956年車型的顧客隻收取20%的定金，餘款分3年付清，每月支付56美元。這樣一來，每月僅僅繳付數十美元，很多人都能負擔。結果，這個計劃獲得了空前成功，有意購買汽車的顧客，紛紛購買福特汽車，短短3個月內費城地區的銷售額直線上升，由全國的銷售落後地區一舉躍為美國的銷售冠軍。
這個出色的舉動使福特汽車公司的最高層領導注意到了艾柯卡，並把這一計劃推廣到了全美國的市場營銷策略中，因而使福特公司業績暴增。據估計，靠這項計劃，福特汽車公司多銷售了75000輛汽車。
“56對56”的大獲成功，使艾柯卡名聲大振，公司老板亨利·福特二世也為之所動。因此，他提拔了艾柯卡，1960年，年僅36歲的艾柯卡便成為華盛頓哥倫比亞特區的地區經理。
管理啟示
在企業管理中，方法比什麼都重要，這就要求企業跟顧客交流要善用方法。分期付款，這種互相理解、互相幫助又相互得到福利的辦法，在企業中，作為一種促進銷售的方法，往往收到意想不到的功效。這種方法現在已經為房產、電器等行業普遍采用，成為經久不衰的銷售技巧。
·一美元與八顆牙
1962年7月，在美國西北部一個叫本頓維爾的小鎮上，一家名為沃爾瑪的普通商店開業了，店主是44歲的退伍男子沃爾頓。
40多年後的今天，沃爾瑪已成為全球最大的商業連鎖集團。在2000年《財富》500強排名中，沃爾瑪以1668億美元的營業額名列第二，創下了一個商業奇跡。
在沃爾瑪商店購物，簡直就是享受，一個朋友告訴我他剛剛認識沃爾瑪時候的情景，他說：“我對沃爾瑪連鎖店的最初認識還是十幾年前在國外生活時，那時中國還沒有超市。當我第一次走進沃爾瑪連鎖店時，先是被它巨大的麵積所震驚，繼而為它的便宜價格所打動。同樣一件商品，沃爾瑪的售價至少比其他店便宜5%，但給我印象最深的還是每一個售貨員的微笑，那樣親切自然。此後，每次去美國，我都會選擇去沃爾瑪店購物，享受一個消費者內心的滿足。”