後來才知道，沃爾瑪的經營宗旨之一便是“天天平價”。沃爾頓常常告誡員工：我們珍視每一美元的價值，我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除了提供優質服務外，我們還必須為他們省錢。每當我們為顧客節約了一美元時，那就使自己在競爭中領先了一步。
為了不愚蠢地浪費一美元，沃爾頓率先垂範。他從不講排場，外出巡視時總是駕駛著最老式的客貨兩用車。需要在外麵住旅館時，他總是與其他經理人員住的一樣，從不要求住豪華套間。
為了贏得這一美元的價值，沃爾瑪實行了全球采購戰略，“低價買入，大量進貨，廉價賣出”。
沃爾瑪中國采購總監芮約翰每到一地，都要察看各家商店，認真比較價格，選擇合適商品。他說中國商品的質量近年來有大幅度提高，沃爾瑪在中國的采購額也在逐年增加，不久將達到40億美元。
價格與服務是沃爾瑪贏得競爭的兩個輪子，在中國工作了五年的芮約翰說：
“你知道我們有一個微笑培訓嗎？我們的員工必須露出八顆牙齒，微笑才算合格。你試一試，隻有把嘴張到露出八顆牙齒的程度，一個人的微笑才能表現得最完美，”
我的朋友這才回想起初識沃爾瑪的印象，原來售貨員那一顰一笑都有著如此嚴格的規定！
管理啟示
管理者的目標是追求利潤的最大化，而實現最大化的目標則要從最小化的具體行動開始。就像沃爾瑪的節約一美元與微笑必須露出八顆牙或麥當勞規定麵包應該有多厚、孔要多大、飲料的溫度又該是多少一樣，完美的東西要靠每一個完美的細節來體現，隻有抓好每一件這樣的小事，企業方能造就日後的成功。
·謹慎穩健的船王
作為一個在世界航運界叱吒風雲的船王，包玉剛既有勇於開拓、創新的作風，同時又堅持穩健的經營手法。在他看來，船運是“流動在海上的生意”，如果不是穩健經營，航運生意就有可能變成一個爛攤子，難以收拾。
在包玉剛的環球集團內部，曾流傳著這樣兩件事。
一次，包玉剛擁有的一條船租約已滿，正準備與新租戶簽約。這時，香港有一家公司願高價租下這條船，所出條件極為誘人。環球集團的員工對包玉剛說：“包先生，對方出價錢如此的高，我們不要錯失這個機會，和他簽了吧！”
“租這條船的人怎樣？”包玉剛問。
有人告訴他：“這個人每晚都要外出吃飯、飲酒、賭錢、玩女人。”
“那怎麼行？把船租給這種人，豈不等於冒險？他出事，那我們不也跟著倒黴？”包玉剛轉念一想，“算了，我還是把船租給日本人，價錢低些也沒關係，至少我可以安心睡覺。”
結果，這條船最後還是租給了日本客商。
事隔不久，包玉剛把他的一條超級油輪賣給英國一家公司。包玉剛對彙豐銀行的員工說：“我們需要對方開一張信用證。”
“包爵士，您是不是弄錯了？對方是英國最大的船舶公司，沒理由讓他們開，這樣做等於我們白白浪費錢。”彙豐員工說。
但包玉剛仍然堅持己見：“不行，一定要開信用證！”
“那好吧，就聽您的。”彙豐員工隨即辦妥了信用證事宜。
包玉剛收到這筆錢後，不久就傳來這家英國公司破產的消息。
包玉剛慶幸自己當初的決定，避免了一場巨額損失，而彙豐銀行也因此更加信服包玉剛的經商處事作風。
類似的事情，包玉剛經曆過多次。他以自己穩健、紮實的經營作風，建立起一支龐大的船隊，使自己的船隊在激烈多變的環境中不斷擴展，屹立不倒。
管理啟示
行家認為，包玉剛能在短短的時間裏，建立一個龐大的船隊，在很大程度上是與他穩健的經營手法密不可分的。作為管理者，謹慎與穩健是必不可少的品性。特別是在作重大決策時，這種品性更顯得非常重要。
·韋爾奇的長遠目光
韋爾奇執掌通用之後，敏銳地發現，企業的環境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發展海外市場。
20世紀80年代初，大多數人眼光僅限於本國，根本沒有全球化經營的觀念。韋爾奇確實是商界奇才，他以敏銳的眼光發現改革勢在必行，否則就會坐失良機。他將全球化視作通用麵臨的巨大機遇，並毫不猶豫地立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。
1987年，韋爾奇的全球化革命開始。6月，韋爾奇會見法國最大家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯。半個小時的會談後，兩位總裁達成一項符合韋爾奇策略思想演進的交易，通用同意將每年30億營業額的消費性電子部門和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄像機的第一大廠商，而湯姆森每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額約為7.5億美元。此外，湯姆森需付8億美元給通用。
這是韋爾奇職業生涯中最成功的交易。通用以賬麵價值出售經營困難的電視機企業：盡管它擁有美國25%的市場，在世界排名第四，但是已經無利可圖。韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方麵，我們已是強弩之末；我們有過美好的時機，但是現在電視機企業需要支出4億美元的成本。”
湯姆森公司當時也經營不善，但是它擁有歐洲醫療顯影設備市場10%的占有率。通用醫療設備係統的管理者認為，這是確保長期繁榮必須支付的代價，通用在美國醫療顯影市場的領導地位正受到西門子和東芝的威脅。
全世界有一半左右的CT掃描器、X光機和其他診斷設備在美國以外銷售，通用的醫療設備係統在海外市場銷售隻占總營業額的10%，它隻有一個主要的海外分支機構。在和湯姆森的交易中，韋爾奇解決了這個問題。
然而公眾認為這次交易嚴重違背美國民意，韋爾奇則認為創造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數一數二的原則。
在20世紀80年代中期，通用就是根據這個最基本的策略信條，放棄本國的經營環境。起初，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢。到1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。企業之間在國際市場上弱肉強食，本國市場上的領導地位，不再是成功的保證。”
“在20世紀90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則隻有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司，全靠開發全球市場獲勝。”
管理啟示
在企業管理中，管理者目光要長遠，有許多企業領導由於目光短淺而使企業走向滅亡。所以，作為企業的領導一定要具有長遠的目光，才能使企業壯大而不至於走向衰退局麵。把眼光瞄向全球，這就是韋爾奇高瞻遠矚之處，也是通用發展壯大的根源所在。全球經濟一體化已經成為不可逆轉的趨勢，中國也已加入世貿組織一個企業要想長遠立足，就必須適應這一趨勢，把目光放向全球，這是每一個企業管理者必須具備的戰回答眼光。
·自揭家醜的亨利
為了提高銷售額，廠商一般都是廣泛宣揚自己產品的優點，質量第一，性能最佳，國優部優等等。這樣一來，廠商宣傳往往不能恰如其分，時間一長，人們對此都有不同程度的厭惡。
家醜外揚則恰恰相反，它直接站在消費者立場上，設身處地為顧客著想，主動披露產品存在的問題，以誠為本，以誠相見，以心換心，在人們心目中樹立誠實的企業形象，以此招來顧客對產品的信任，從而擴大市場占有率。當然，這需要很大的勇氣。
一天，美國亨利食品加工工業公司總經理亨利·霍金士先生正在看化驗鑒定報告單。突然，他發現，自己生產的食品配方中起保鮮作用的防腐添加劑有毒，雖然含量不大，但長期服用，肯定對身體有害。
他知道，如果悄悄地從配方中撤出添加劑，肯定會影響食品鮮度。但如果公布於眾，就會引起同行們的強烈反對。然而，他最後毅然向社會宣布：防腐劑有毒，對身體有害。
這一下無疑掀起軒然大波！
所有從事食品加工的公司聯合起來，用一切手段反撲，指責他別有用心，打擊別人，抬高自己，都抵製亨利公司的產品，以致於亨利公司麵臨倒閉的局麵。
這場爭論持續了4年。亨利·霍金士在近乎傾家蕩產的時候，名聲卻家喻戶曉，得到了政府的支持，產品又成了人們放心的熱門貨。
亨利公司恢複了元氣，公司規模也擴大了兩倍，一舉登上美國食品加工業的第一把交椅。
管理啟示
誠信要拿出相當的勇氣。揭產品之家醜，揚經營者之真誠，一時可能減產，降低效益，但卻打消了顧客的擔心和不信任感，贏得了顧客對企業和產品的信賴。企業從而擴大了產品知名度和銷路，日後長久生產，大幅度地提高效益就可想而知了。“置之死地而後生”，這是使企業重新煥發活力；保持長久信譽的最佳途徑。
·上崗前的非常考核
日本鬆下公司選拔“市場策劃”人員的方法別出心裁，三名被選拔者都是新招的員工，公司對他們進行了上崗前的例行考核。
公司將他們從東京送往廣島，讓他們在那裏生活1天，按最低標準給他們每人1天的生活費用2000日元，最後看他們誰剩的錢多。按照當地價格，一罐烏龍茶的價格是300元，一聽可樂的價格是200元，最便宜的旅館一夜就需要2000元。也就是說，他們手裏的錢僅僅夠在旅館裏住一夜，要麼別睡覺，要麼別吃飯，除非他們在天黑之前讓這些錢生出更多的錢。而且，他們必須單獨生存，不能聯手合作，更不能給人打工。
第一名員工用500元買了一副墨鏡，用剩下的錢買了一把二手吉他，來到廣島最繁華的地段——新幹線售票大廳外的廣場上，演起了“盲人賣藝”。半天下來，他的大琴盒裏已經是滿滿的鈔票。
第二名員工則花500元做了一個大箱子，上麵寫著：“將核武器趕出地球——紀念廣島災難40周年暨為加快廣島建設大募捐，”也放在這最繁華的廣場上。然後他用剩下的錢雇了兩個中學生做現場宣傳講演，還不到中午，他的大募捐箱就滿了。
第三名員工或許太累了，他找了個小餐館，一杯清酒、一份生魚加一碗米飯，好好地吃了一頓，一下子就消費了1500元，然後鑽進一輛廢車裏睡了一覺。
誰知傍晚時分，噩運降臨到前兩位員工的頭上，一名佩戴胸卡和袖標、腰挎手槍的城市稽查人員出現在廣場上。他扔掉“盲人”的墨鏡，摔碎“盲人”的吉他，撕破募捐人的箱子並趕走了兩名被雇的學生，沒收了他們的“財產”，收繳了他們的身份證，還揚言要以欺詐罪起訴他們。
這下完了，別說賺錢，連老本都虧進去了。當他們想方設法借了路費、狼狽不堪地返回鬆下公司時，已經比規定時間晚了一天。更讓他們臉紅的是，那個稽查人員正在公司恭候他們！而這個“稽查人員”就是第三名員工，他的袖標、胸卡是用150元做的，舊玩具手槍和化裝用的絡腮胡子是花了350元從一個垃圾站買的。
這時，鬆下公司國際市場營銷部總課長宮地孝滿走出來，一本正經地對站在那裏發呆的“盲人”和“募捐人”說：“企業要生存發展，要獲得豐厚的利潤，不僅僅是會吃市場，最重要的是懂得怎樣吃掉競爭市場的人。”
管理啟示
鬆下公司的考核確實出人意料，但這正說明了一個道理，適應市場者才能生存。在現代企業管理中，最重要的是懂得如何去吃掉市場，而不是跟在市場後麵，隻有適者才能在競爭的市場中生存。當然，吃掉市場並不等於殘忍的不擇手段，而是要根據情況適時的改變策略，關鍵是要培養一種新的市場理念。
·網上書店亞馬遜
傑夫·貝索斯原是華爾街一個公司的副總裁，掌管著5000億美元的資產，但是網絡世界的神奇力量讓他向上司遞交了辭呈，他準備開一家網上書店。
1995年7月，貝索斯創辦的亞馬遜網上書店正式開張。躊躇滿誌的貝索斯對他的員工陳述經營戰略：要有最多的品種選擇，要有最實惠的價格，要有最便利的服務方式，還要有最快的服務速度。
他的戰略落到了讀者看得見的地方：亞馬遜網上書店一開業，提供的圖書目錄就有110萬種，而美國最大的圖書連鎖書店巴諾隻有17萬種。
亞馬遜網站上，每種商品上都標有“定價”、“非本公司特價”以及“您會省下多少錢”這樣的字句。網上還有“貨比三家”的服務，隻要讀者點擊一下，就能看到所選擇的書目在其他書店的價格。隻要點擊亞馬遜書店的網頁，人們就可以看到最新的圖書目錄；再點擊一下感興趣的書名，該書的精彩摘要就呈現在眼前。
讀者隻要選中了書，輸一下自己的賬號、密碼、住址，3秒鍾後，想要的書就能買下。也許當天，也許第二天，書就會送到讀者手上。
亞馬遜不但提供最快的服務，還提供最好的服務。隻要在亞馬遜書店買過一次書，再去買書時，亞馬遜就會自動根據第一次的購書經曆，分析出這個人可能喜歡的書籍屬於哪一種類，然後盡可能地提出建議。
1998年12月，貝索斯宣布讓出一部分網頁空間，讓出版商做新書促銷廣告。互相利用網頁空間做廣告，這是網絡上常見的事情，可是貝索斯的舉動，卻引來顧客的強烈不滿，各種電子郵件帶著顧客的不滿和批評，急風驟雨般地飛來。人們擔心，一直堅持高標準的亞馬遜會受到金錢的汙染。
貝索斯震動了！
第二天，他馬上宣布改正。同時向顧客宣布，實行“所有新書不滿意就退款”的政策。他向顧客保證：“不管書籍是否損壞，隻要您覺得內容不滿意，都可以獲得全額退款。”
這種獨一無二的決策，這種獨一無二的做法，隻有貝索斯說了，也做到了。他告誡員工：“在網絡上，如果一個顧客覺得受到了冷落，那他告訴的就不隻是5個人，而是5000個。”
現在，貝索斯的亞馬遜網上書店，擁有2400多萬顧客，不僅擊敗了美國最大的巴諾書店——它有120多年的曆史和1000多家連鎖店；而且亞馬遜網上書店的市值，也達到了500億美元，遠遠超過美國原來最大的兩個書店巴諾和博德斯書店的總和。
管理啟示
絕不欺騙顧客，這是一個基本原則。在現代企業管理中，有的人對顧客大吹大擂，最終產品的質量，未來的發展都沒達到目標，使顧客大失所望，企業得不償失。因此，必須實事求是的進行宣傳，這樣對企業有百利而無一害。隻承諾你能做到的，承諾的就一定要做到，這樣才能真正贏的別人的信任。
·以顧客為本
1873年，美國爆發金融危機，13歲的伯納德·克羅格被迫輟學，因為他父親的小買賣在這次危機中根本不堪一擊，他無力再交學費，隻好輟學在家中幫助父親渡過難關。
那時，在父親的鼓勵下他開始沿街兜售咖啡。他每天都在辛苦地勞作，並且把掙來的錢一分一毫地都積存起來，終於在20歲的那年，他用攢下的一筆錢，買了一家雜貨鋪。由此他的事業有了一個良好的開端。到了1883年，他開設了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。接著他又把茶葉公司的贏利，投資在其他百貨和食品方麵，之後不到10年時間，他就擁有了40家商店和兩個食品加工廠，並將公司更名為克羅格雜貨與麵包公司。
克羅格之所以能夠在短時間內將生意做得如此之大，很重要的一點在於公司始終把顧客的需要放在第一位，並且始終把“全心全意為顧客服務”作為公司的經營理念。
第二次世界大戰後，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與麵包公司總裁。他繼承和發揚了這一風格。並將公司名稱正式更名為克羅格公司，然後一下子引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印象。
不僅如此，霍爾上任後還進行了一項重大改革措施那就是對顧客的需求進行深入細致的調查。
霍爾對他的員工們強調說：“無論什麼時候，都不能怠慢顧客。對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題最有發言權的就是顧客”。
霍爾不但說到了，而且做到了。他讓工作人員在公司的所有現金出納機旁安裝了顧客“意見箱”。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應如何改進、需要什麼專項服務等等。並且還鄭重承諾對被公司采納的意見和建議的提出者公司將免費提供相應的產品或服務。結果此項活動得到了顧客的積極響應。
克羅格公司在每一張意見書上都留下了顧客的姓名和聯係電話，一旦該顧客的建議被采納，就可以終生免費在克羅格公司的商店裏享受該種服務。還可以獲得公司贈予的優惠消費卡。
有一次，一個叫克裏的顧客，接到了來自克羅格公司的電話：“您可以到我們公司來挑選您中意的商品了，你提出的寶貴意見被我們公司采納了。真是非常感謝！”
克裏：“謝謝，我經常到貴公司去買東西，你們的熱情服務我們非常滿意，請問你們最近又有什麼新產品嗎？”
“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司把這些建議歸類整理，分析總結，然後再由專業人員對新商品上市的方案進行設計和調整。結果，公司每一種新商品上市都會一炮打響，公司的經營規模也越來越大，經營區域也逐漸擴大到得克薩斯和加利福尼亞。隨著公司規模的擴大，公司的營業額也突飛猛進，1952年的銷售額竟然突破10億美元大關。
1970年，詹姆斯·赫林出任克羅格公司第三任總裁，他同樣繼承和發揚了克羅格公司的傳統風格。他不僅強調興建品種齊全的超級商場，更是把眼光投向品種集中而經營方式簡單的專賣商店，以其經營的特色商品吸引更多的顧客。這樣一來不僅擴大了公司的營業收入，而且還有效地宣傳了企業的品牌和經營理念。
另外赫林還把上任總裁設立的“意見箱”改為“市場科學調查法”。通過這種方式對顧客的消費心理以及市場信息有了更科學更規範的了解。他曾經對自己的員工說過：“要像滿足我們的情人一樣滿足我們的顧客。”
1980年代後，克羅格公司又有了全新的消費理念，他們把發展方向轉到“一次性停車消費”上，為此他們建立了超大規模的超級商場。這種商場，不僅從事零售業，還經營美容沙龍、金融服務、快餐店、加油站等，它的經營品種簡直達到了包羅萬象的程度。顧客在這裏消費，隻需停車一次，就可以購齊全部商品、享受到全方位的服務。這種消費方式不僅節省了消費者的時間，而且還能讓他們享受一次到位的服務，當然會吸引更多的顧客。
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克羅格公司的成功是與他們“全心全意為顧客服務”的經營理念分不開的。從克羅格公司的整個發展曆程來看，他們從一開始就圍繞著顧客這個核心，來引導公司的發展。並且在此基礎上不斷完善和發展他們的服務理念和服務方式。顧客本身就是市場，而市場是企業生存和發展的關鍵，所以企業一定要以顧客為本。企業經營以顧客為本，與顧客形成互動，才是發展的不竭動力。
·通用與細節服務
通用汽車公司是美國乃至世界著名的汽車公司。他們不僅產品的質量是世界一流的，而且他們的售後服務同樣也是一流的。
有一次，通用汽車公司客戶服務部收到一封信，信中寫道：“這是我為同一件事第二次給你們寫信，我不會怪你們沒有及時給我回信，但是有一個問題還是不得不找你們解決。事情是這樣的，我們全家有個習慣，就是每天晚餐後，都會去買一些不同口味的冰淇淋來當飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天飯後才投票決定要吃哪一種口味，決定後，再由我開車去買。但是自從我買了通用的汽車後，我去買冰淇淋的這一過程中問題就發生了——每當我買草莓口味的冰淇淋時，我從店裏出來後車子就發動不起來；但如果買其他口味的冰淇淋，車子就發動得很順利。我對這件事一直很困惑，也找不出是什麼原因。這件事情盡管聽起來很荒謬，但這卻是事實，希望你們能盡快幫我解決。”
客戶服務部總經理讀完這封信後，還真的心存疑慮，怎麼會有這樣的怪事發生？但他還是馬上派了一位工程師去查看究竟，工程師按照信上的地址很快找到了那位客戶。他發現對方是一位年近60歲的老人，工程師憑直覺判斷這位老人所述的是實情。於是他們沒有過多地解釋和爭執，而是耐心地等待晚飯的來臨。等到用完晚餐，工程師與那位老人一起驅車向冰淇淋店開去。
他們那個晚上特意買了草莓口味的冰淇淋，當買完冰淇淋回到車上後，車子果然又發動不起來了，在想辦法把車子發動以後，他們馬上返回家中，對車子進行了各種檢測和實驗，結果沒有發現什麼異常。
第二天晚上工程師又和老人開車來到了冰淇淋店，這天他們沒有買草莓口味的冰淇淋，而是買了其他口味的。買完後他們馬上返回車上，車子很順利地就發動了。第三天他們又買了一次草莓口味的冰淇淋，結果車子又發動不起來了。這真是怪事！真讓人琢磨不透！工程師反反複複這麼說。但無論如何問題還得解決，他於是對兩次買草莓口味冰淇淋的整個過程中的細節進行了逐一對比和排查。
最後通過對各種細節、參數的對比發現，買草莓冰淇淋所用的時間比買其他冰淇淋所用的時間要短幾分鍾。因為很多人都喜歡吃草莓味的冰淇淋，所以這種口味的冰淇淋是最暢銷的，店家為了讓顧客每次都能很快地取拿，所以把草莓口味的特別放置在櫃台的前端，其他口味則放置在後麵。就是這點區別，卻多出了那麼短短的幾分鍾。
可這短短的幾分鍾與汽車的發動有什麼關係呢？為什麼這部車子從熄火到重新啟動的時間越短時就越容易出現故障？工程師又進一步分析這個問題，他經過細心研究發現：汽車引擎在從熄火到重新啟動的時間間隔越長發動機越有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買草莓口味的冰淇淋時，由於花的時間較短，引擎太熱，沒有足夠的散熱時間，所以在發動機內形成一道“蒸汽鎖”因此車子便難以發動了。
管理啟示
當今世界，企業之間的競爭不僅僅是產品質量的競爭，更重要的是服務質量的競爭，品牌的競爭。在產品質量同等的情況下，服務質量便顯得尤為重要，產品質量和售後服務決定一個企業的信譽，也造就了一個企業的品牌。所以重視每一個管理細節，認真對待客戶提出的每一個問題，並想辦法及時解決，就會贏得客戶的充分信任，產品才能暢銷不衰。