威耶冷靜地向工人們分析了利弊，他說：“我們公司之所以多減薪是從長遠的角度來考慮的。”
他停頓了一下，繼續解釋道：“如果照別的公司那樣減薪，那麼，用不了半年，本公司就會倒閉，每個人以後的生活就會更加困難。我這樣做是為了大家的長遠利益，我向你們保證，公司一定可以平安地度過這一非常時期。”
最後，他又號召大家同舟共濟，渡過難關。
情況的發展果然如威耶所料，時隔不久，有三家公司因為經受不了經濟蕭條的衝擊，先後倒閉。而威耶領導的國際鋼鐵公司卻堅強地挺了下來，甚至還有一些新的發展。
1933年，當經濟情況開始好轉的時候，威耶實現了當初的諾言，把職工的工資一下上調了15%。而在1941年，他又再次為公司員工加薪，把每小時的工資增加了10%。
管理啟示
作為主管，應當學會處理危急的情況，在關鍵時刻能起到力挽狂瀾的作用。大多數企業集團在不景氣的時候，都喜歡以裁員的方式渡過難關，但這種忽視員工需求的做法，很容易打擊員工的工作熱情，從而使管理者的能力及威信大打折扣。每一次的危險都會有不同的情況，要具體問題具體分析，千萬不可一味盲從。
·信任的力量
鬆下幸之助每次觀察公司的員工時，都覺得他們比自己優秀。每次他都對員工說“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，就交給你辦吧”，對方由於受到重視，不僅樂於接受，而且一定能把事情辦成。
1926年，鬆下電器公司準備在金澤市設立營業所。到底應該派誰去主持呢？誰最合適呢？有能力主持這個新營業所的高級主管為數不少，但是，這些老資格的人必須留在總公司工作。任何一個人離開總公司，都會對總公司的業務產生不利影響，所以不能派這些人。這時，鬆下忽然想起一個年輕的業務員，這個人剛滿20歲。年齡的確是小了點，但是鬆下認為不可能因為年輕就做不好。
於是，鬆下決定派這個年輕的業務員擔任設立金澤營業所的負責人。鬆下把他找來，對他說：“公司決定在金澤設立一個營業所，我希望你去主持這項工作。現在你立刻去金澤，找個適當的地方，租下房子，設立一個營業所。我已準備了一筆資金，你拿去進行這項工作好了。”
聽了鬆下這番話，這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說：“這麼重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，年紀也是20出頭，也沒有什麼經驗……”
他臉上的表情好像有些不安，才進入公司兩年，突然奉命負責設立一個營業所，也難怪他會感到困惑。
可是鬆下幾乎以命令的口吻對他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到的。想想看戰國時代，像另藤清正、福島正澤這些武將，在十幾歲時就非常活躍了。他們都在年輕的時候就擁有自己的城堡，統率部下，治理百姓。明治維新的誌士們不都也是年輕人嗎？他們都能建立新日本。你已經超過20歲了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”
鬆下說了很多鼓勵的話。這個年輕員工終於下定決心說：“我明白了，您就放心讓我去做吧。承蒙您給我這個機會，實在光榮，我會好好幹。”
他臉上的神色和剛才判若兩人，顯出很感激的樣子。所以鬆下也高興地說：“好，那就請你好好地去做。”
這個員工一到金澤，立即展開活動，並且他每天都寫信給鬆下。他在信中告訴他，正在尋找可以做生意的房子，然後又寫信說房子已經找到，像這樣，把進展情形一一寫信告訴鬆下。不久，籌備工作都已就緒，於是鬆下又從大阪派去兩個員工，開設了營業所。
管理啟示
用人固然有許多技巧，而鬆下覺得最重要的，就是信任和大膽地委托工作。通常，一個受上司信任、能放手做事的人都會有較高的責任感，所以上司無論交待什麼事，他都會全力以赴。相反的，如果管理者不信任下屬，動不動就指示這樣、指示那樣，使屬下覺得他隻不過是奉命行事的機器，事情的成敗與他無關，就不會全力以赴。
·比爾·蓋茨挖牆腳
1981年底，微軟公司已經控製了PC機的操作係統，決定進軍應用軟件領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還能成為一個具有零售營銷能力的公司。他的想法不錯，但人呢？微軟公司在軟件設計方麵，人才濟濟，不乏高手，可市場營銷方麵，卓越人才匱乏。沒有這方麵的人才，微軟根本無法進入市場。
蓋茨看到了光明的前途，卻感到寸步難行，但他還是邁出了非凡的一步——挖人。
經過四處打聽，最後，蓋茨鎖定了肥皂大王尼多格拉公司的一個大人物——營銷副總裁羅蘭德·漢森。
“漢森是個營銷專家，可對軟件方麵完全是外行啊。”蓋茨的高層主管有點不放心。
但蓋茨看中的是漢森對市場營銷具有的豐富知識和經驗，他將漢森挖來，委以營銷副總裁的重任，負責微軟公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷。
漢森上任後做的最重要的一件事就是給微軟公司這群隻知軟件、不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的力陳之下，微軟公司決定，今後所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”的品牌。不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。
軟件門外漢的漢森用品牌推動了市場，蓋茨當然得意，但他的煩惱卻一個接著一個。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司的第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，已江郎才盡，跟不上微軟的快速發展，湯恩主動提出辭掉總裁的職務。
蓋茨費盡心機，找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。
他直截了當：“到微軟來吧。”
“我能幹什麼？”
“總裁。”
謝利一來，就對微軟的人事做了大刀闊斧的調整。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了30%的日常費用……這樣，謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來。
管理啟示
“挖牆腳”是現代公司爭奪人才的一種方法，挖掘人才最直接的方法就是給他優厚的物質待遇，充分的信任。但有些人會“挖”，挖起來神不知鬼不覺；有些人卻不會“挖”，挖起來笨手笨腳。成功公司的產品能夠不斷創新和保持強勁的競爭力，這與它們贏得了人才是密不可分的。爭到了人才，也就等於爭到了市場，爭到了競爭力。
·造物之前，先造人才
人才就是資源。在鬆下電器的各家工廠，隨處可見這樣的廣告牌：“造物之前，要先造就人才”。
1956年，鬆下電器召開了一次人事主管研討會，與會者是各部門的主要負責人。鬆下幸之助蒞臨講話，直接發問：“你在拜訪客戶時，如果對方問你，鬆下電器是製造什麼產品的公司，你們如何回答？”
業務部的人事科長恭恭敬敬地回答：“我會告訴他，鬆下電器是製造電器產品的。”
“錯了，像你這樣回答是不負責任的！”鬆下幸之助的訓斥響徹整個會場。
難道這麼說錯了嗎？難道鬆下電器公司不是生產電器產品的嗎？與會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是摸不著頭腦。
鬆下幸之助臉色很難看，怒氣衝衝地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道還不懂得培育人才是你們最主要的職責嗎？如果有人問鬆下電器是製造什麼的，你們應該回答鬆下電器是培育人才的公司，並且兼做電器產品。否則就是嚴重瀆職！”
“經營的基礎是人，對於這一點，我不知講過了多少次。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人卻是這些東西的主宰。歸根結底人是最重要的，如果不從培育人才開始，那鬆下電器還有什麼希望呢？”
類似的問題，鬆下幸之助還經常拿來提問剛進來的員工，如果回答不是“造人先於造物”，鬆下幸之助就向該員工的上司問罪。正因如此，鬆下電器公司的重視人才的觀點漸漸深入人心。
管理啟示
沒人否認，培養人才對企業發展的重要性。鬆下幸之助在這方麵是成功的，但這畢竟是少數。很多商人不斷地積累金錢，因為金錢使他們覺得安全。但聰明的商人卻聚攏人才、培育人才，因為人才使他們的抱負得以施展，金錢總有用盡時，而擁有人才則可坐擁天下。
·不用聰明人
日本著名企業家堤義明在使用人才方麵有一個獨特的論點：不用聰明人！
他的哥哥堤清二與他的觀點不同。堤義明說：“我不喜歡所謂的聰明人。”
堤清二說：“我不這樣認為。”
堤義明說：“你是東京大學出身，我是早稻田大學畢業，我們的用人觀點因此不同。”堤清二說：“不過，東京大學畢業的人，也有不少不入流的水貨。”
堤義明說：“我用了許多沒有大學文憑的年輕人，而事實證明他們幹得都很不錯。”
堤清二說：“我的5萬名員工中，頭腦比我好的，照我自己的計算，就不止一二百名。”
堤義明說：“恕我直言，你時常有經營管理上的麻煩，可能就是因為你用了太多的以為比你更有水平的聰明人。”
堤清二說：“的確，自以為聰明過人的員工，常犯的毛病就是不肯努力。”
堤義明說：“我討厭隨便聘用聰明人，就是出於這個道理。在我的公司裏，一概不用這種人。我覺得，所謂的聰明人，其實就是經常在公司裏製造麻煩的人。”
他們的這段話在日本企業界流傳很廣。從堤義明角度講，之所以堅持不用聰明人，是自有他的一番道理和苦心的。整個西武集團連同其間接控製的一些企業在內，上上下下的員工加在一起，已達到10多萬人，單是靠這個企業薪水過日子的人，員工加上家屬，就超過55萬人。如果再把幾千家西武的關係企業也算進來，靠西武集團生活的人，超過100萬！
堤義明提出的“不用聰明人”，並不是不用有才能的人，而是不用那些有才能卻自高自大、缺少謙遜反省態度和高尚品德的人，這些人實際上是組織中的害群之馬。
聰明人的欲望較常人更強烈，因此，在群體之中，經常成為麻煩的來源和不安定的因素。自大的人出任高層領導職務，會令下屬員工產生不滿和失望，這種普遍的不安情緒，又將直接破壞員工的工作信心，降低整體效率，到一定時候會形成一股阻礙企業發展的阻力。
當然，堤義明絕不是絕對排斥聰明人和學曆高的人。他不盲目相信學曆，是想讓沒有機會上大學的年輕人，可以通過西武自定的考試，誠實努力，爭得平等競爭的機會成為公司的主力。
管理啟示
堤義明用人精明之處，就在於他讓所有的人進入公司之後，絕對不以學曆、金錢、血緣或其他人為關係取得晉升機會。每一個人，在他的管理下，都享有同等提級甚至挑選進入董事會的機會。因此，要用最適合其崗位的人，隻要他精於某一行業，即便這一行業很不引人注意，他能把工作做得非常完美，工作效率非常高，就是一個傑出的人才。
·鮮花療法
日本索尼公司創始人盛田昭夫是一位懂得批評藝術的成功企業家。
索尼公司是靠生產電子產品起家的，其中隨身聽是該公司的重要產品。一次，索尼的一家分公司銷售到東南亞的產品出了問題，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。
後來，經過調查發現，這種隨身聽的包裝上有問題，但並不影響隨身聽的內在質量，分公司立即更換了產品包裝，解決了問題，可盛田昭夫卻並未對此事善罷甘休。
他將這家分公司的經理請到總公司的董事會上，要求他對這一錯誤作陳述報告。在會上，盛田昭夫對其進行了極其嚴厲的批評，並要求全公司以此為戒。該經理在索尼公司勤勤懇懇地工作了幾十年，第一次在眾人麵前受到如此嚴厲的批評，他在難堪尷尬之餘，禁不住失聲痛哭。盛田昭夫的小題大作使其他董事都覺得他做得太過分。
會後，該經理步履沉重地走出會議室，心裏考慮著是否應該提前退休。此時董事長的秘書走過來，盛情邀請他一塊去喝酒，但經理哪裏還有心思，但在秘書的強拉硬扯下，倆人走進了一家酒吧。
經理說：“我現在已是被總公司拋棄的人了，你怎麼還請我喝酒。”
秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的事情他也是出於無奈。會後，他知道你會為此事傷心，所以特地叮囑我請你喝酒。”
接著，秘書又對他說了一些安慰的話，該經理極端不平衡的心態才緩和了一些。喝完酒，秘書陪著經理回到家。
剛進家門，妻子就迎上來對丈夫說：“你們總公司對你真重視！”
經理聽了非常奇怪，怎麼妻子也來諷刺自己。這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚20周年的紀念日，你肯定忘記了。”
在日本，員工都拚命為公司工作，像妻子的生日以及結婚紀念日這樣的事情，通常都無暇顧及。該經理仍不明白：“可是這跟我們總公司又有什麼關係呢？”
他的妻子給他解釋了一番，他才恍然大悟。原來，索尼公司的人事部門對員工的生日、結婚紀念日等都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花或禮品。隻不過今天有些特別，這束鮮花是董事長盛田昭夫特意為他們訂購的，並附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位經理繼續為公司竭盡全力工作。
盛田昭夫是一位擅長批評藝術的專家，為了總公司的利益，他對犯錯誤的員工不能有絲毫的寬待，但考慮到這位經理是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了避免徹底打垮他的自信心和工作熱情，所以他事後采用這樣的方式向其表達一定的歉意。盛田昭夫經常使用這樣的方式，被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。
管理啟示
“鮮花療法”能起到積極鼓勵的作用，在於它符合人性的特點。每個人都有自我滿足的需要，除生理需要外，被別人承認、受到社會的尊重、有成就感等心理需要也是非常重要的。作為管理者，不但在物質生活上滿足員工的願望，而且也要在心理上使員工感到被尊重、自己的工作是有意義的，這往往比金錢等物質上的獎勵更能激發員工的鬥誌。
·人情味的原則
美國國際農機公司創始人、世界第一部收割機的發明者西洛斯·梅考克，人稱企業界全才。他幾十年的企業生涯，曆盡起落滄桑，但他以全才的素質，屢屢贏得成功。
梅考克掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他從不濫用職權。相反，他經常為員工設身處地的著想，在實際工作中，既堅持製度嚴肅性，又不傷員工的感情。
一次，一個老員工違反了工作製度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理製度，他應當受到開除的處分。管理人員作出了這一決定，梅考克在決定上批示讚同。
決定一公布，這個老員工立刻火冒三丈。他委屈地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與您患難與共，三個月不拿工資也毫無怨言，如今犯了這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！”
聽完老員工的敘說，梅考克平靜地對他說：“你知道這是公司，是個有規矩的地方。這不是你我兩個人的私事，我隻能按規定辦事，不能有一點例外。”
後來，梅考克了解到這個老員工的妻子去世了，留下兩個孩子。一個跌斷了一條腿，一個因吃不到母親的奶水而哭泣不停。老員工在極度的痛苦中借酒澆愁，結果誤了上班。
了解到這個情況，梅考克為自己的決定後悔，他立即安慰他說：“你真糊塗！現在你什麼都不要想，趕緊回家，料理後事，照顧孩子。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。”
說著，他從包裏掏出了一遝鈔票塞到老員工手裏，囑咐道：“回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”
聽了他的話，老員工轉悲為喜：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克問。
“不，我不希望你為我破壞了製度。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”
事後梅考克安排這個老員工到他的一家牧場當了管家。
管理啟示
有時人們做到了堅持原則卻又顯得無情，做到了有人情味卻又放棄了許多原則，而梅考克在處理老員工時，既能堅持原則，又有人情味，這是難能可貴的。作為一名管理者，必須學習他這種處理兩難事情的方法。
·雀巢的自由
雀巢公司的銷售網絡遍布全世界，但公司股份的三分之二為瑞士人擁有，並不準轉賣。外籍人持有股份不超過三分之一，而且非常分散，這就確保了雀巢公司是瑞士公司，以防被外人控製。
但是，雀巢公司在用人方麵是從來不分國界的，隻要有能力，一律使用。在雀巢公司七名副總裁中，有兩人是西班牙人，一人是意大利人，總裁赫爾穆特·毛舍爾是德國人。
1975年，赫爾穆特·毛舍爾被任命為雀巢公司駐聯邦德國公司的主管。在他調到瑞士沃韋雀巢總部任公司總經理時，雀巢公司聯邦德國子公司已經成為雀巢公司中規模最大、贏利最多的子公司。
在雀巢公司的管理會議上，經理們大嚼巧克力，猛喝牛奶、麥片粥等公司產品，並不時就不同產品的優缺點進行爭論。這種會議室裏的品嚐，典型地說明了雀巢公司經理赫爾穆特·毛舍爾的務實作風。毛舍爾的座右銘——“讓我們有更多的熱忱、更少的文件”，受到公司職工的歡迎。毛舍爾坦率直言，領導有方，使一度死氣沉沉的雀巢公司恢複了活力。
毛舍爾上任後的第一個任務，是使雀巢公司重新把注意力放在銷售工作上。他強調“對未來的預測幾乎總是錯誤的，製定目標無助於銷售一盒雀巢咖啡”。他取消了一年一度的冗長的十年營業計劃，把權力下放到各部門的經理。他隻要求經理每月呈交一頁長的月度活動總結，然後自己花一小時翻閱這些報告。
毛舍爾認為精簡人事是公司重整計劃中的重要步驟。自1981年他擔任總經理以來，已經裁減了10%的公司幹部。他要求公司定期檢討，哪些人應該留在總公司，哪些人應該外調。尤其是，他讓公司高級主管明白，升遷之道並不是在總公司找個好位置，而是在為公司賺錢的第一線證明自己的能力。
毛舍爾之所以這樣，是為了借限製總公司人事給員工一個心理衝擊，使其更加努力。此項人事精簡的舉措，使公司利潤大增。1986年，雀巢公司利潤達12億美元，比他接任前翻了一番。
毛舍爾說：“我們整個公司共有80多家子公司，負責管理這些公司的經理都有高度的自主權。通常我們買下一家公司時，就重金禮聘原來的負責人繼續留下來服務，並在公司成長時，提供給他們更多的發展資金和更廣闊的發展空間。”
毛舍爾對每個主管的安排不同，但給予推動公司成長的人的獎勵都很優厚，並規定公司的每個利潤中心發展到一定規模時，就成立新的子公司，以便有效地占領新的地區和市場。
毛舍爾說：“沒有固定不變的管理風格，這樣可以自由運用各種發展機會。雖然每個單位都有工作手冊說明如何把工作做好，但最高管理階層所關心的不是員工如何完成工作，而是他是否達到成長目標。我們希望每家分公司能獨立發展，這需要創業型的人才。每個人都可以做生意，但要想做好卻需要特殊的人才。”
他這種不分國界的選取人才的方法，是雀巢發展的根本條件。雀巢公司職工總數為16萬人，其中在瑞士的隻有7000人。在沃韋雀巢公司總部和研究中心就業的2500人分別來自49個國家，瑞士人占就業總人數的比例還不到3%。因此，善於選用人才的雀巢公司，產品種類日益增多，企業不斷發展壯大。
管理啟示
用人是沒有區域限製的，作為一名管理者，假如不能給員工充分的自由，不能在用人上打破區域界限，反而對有才能的人吹毛求疵，就勢必影響公司的發展，公司難免會變成行業的落後者。雀巢公司總裁打破了用人的界限，唯才是用，從而使公司得到了迅速發展。
·知人善任的可口可樂
眾所周知，可口可樂是世界著名的飲料公司。它在世界飲料王國已稱雄百年之久。現在，它每年的總銷售收入近百億美元。它暢銷世界一百多個國家和地區，可口可樂這個品牌甚至成為美國文化以及美國精神的象征，並且被世界眾多媒體評為世界第一知名品牌。難怪可口可樂的老板曾經誇下海口：即使可口可樂的廠房、機器設備一夜之間化為灰燼，第二天他們也能在這片廢墟上把它重新建起來。可見可口可樂品牌的價值有多大。
以上所有這些，無不說明了可口可樂公司所獲得的巨大成功。在眾多的成功原因中哪一點是最重要的呢？經過仔細分析發現，善於選拔人才、利用人才是其成功的最重要的原因。可口可樂成為美國第一大飲料品牌之後，一直受到來自各方麵，特別是競爭對手的壓力和挑戰。尤其是後起之秀百事可樂，更是成為可口可樂公司的強勁對手。麵對這種困境，新任董事長羅伯特·戈蘇塔不得不采取多項改革措施。
羅伯特·戈蘇塔就任董事長之後，首先對可口可樂總部的高層領導集團進行了大膽的改組。他裁減了管理集團內部一些平庸之人，而任用了一些年輕幹練、思想敏銳、有魄力的人作為集團新的管理者和組織者，並且盡量使這些人能向國際市場靠攏。
比如，埃及出生的阿尤布、德國人哈勒、阿根廷人布裏安·戴森都是在這次改革中被大膽任用的。正是在這些人的提議下，公司才調整了原來的營銷策略，把直銷法改為分散銷售法，具體就是將可口可樂原汁交給全國各地或國外的代理商，然後由代理商在當地加水、加糖配成可口可樂後再進行批發零售。
直銷法在可口可樂初創時期具有一定的意義，但隨著社會的發展，競爭的加劇，這種推銷方法已顯得落伍。改用分散銷售後，當地人獲得了好處，對擴大銷售有利，同時，又可節省大量的運費和儲存費，使得成本降低，有利於競爭力的提高。
自從可口可樂采取了這一營銷策略之後，不但在國內擴大了銷售，而且迅速占領了國際市場。到目前為止，可口可樂公司的營業收入有65%來自海外。可口可樂公司在戈蘇塔的領導下人人自律，員工們一直表現很好。同時，公司也特別關心員工們的生活，對表現好、貢獻大的員工給予獎勵和晉升，從而激勵大家努力工作。正是在戈蘇塔的科學管理下，可口可樂公司才獲得了長足的發展。
管理啟示
人是生產力中最活躍的因素。現代企業間的競爭，從本質上說是人才的競爭，任何一個企業的生存和發展都離不開人才。所以人力資源的開發與管理便成為任何一個企業管理中的重中之重。新的人才可以為企業帶來新的創意，新的活力，可口可樂正是抓住了人才這個關鍵因素，才有了今天的輝煌。
·你真的找到最好的醫生了？
“你真的找到了最好的醫生？如果有問題，我可以向你推薦看這種病的醫生。”
這是摩托羅拉總裁保羅·高爾文在對員工們表達他的關懷和愛護，隻要他聽到公司的哪位員工或其家人生病時，他就打電話這樣詢問：“你真的找到最好的醫生了？”
由於他的付出和努力，許多人們請不來的專家被他請來了。而且，在這種情況下，醫生的賬單可直接交給他，不需要向病人解釋。
在經濟不景氣的年代，員工們最怕失業。為了保住飯碗，他們最怕生病，更怕被老板知道。
比爾·阿諾斯是一位采購員，他現在的兩個擔心都發生了。他的牙病非常嚴重，不得已，隻有放下工作，因為他實在無力去做事情。而且，他的病還被高爾文知道了。
高爾文看到他痛苦不堪的樣子，對他說：“你馬上去看病。不要想工作的事，你的事我想好了。”
比爾·阿諾斯做了手術，但他從未見到賬單。他知道是高爾文替他出的。他多次向高爾文詢問，得到的是直截了當的回答：“我會讓你知道的。”
阿諾斯的手術很成功，他知道憑自己的收入是難以承受手術費的。從此他勤奮工作，幾年後，他的生活大有改善。一次，他找到高爾文。
“我一定要償還您代我支付的那個賬單。”
“你呀，不必這麼關心這件事。忘了吧！好好幹。”
阿諾斯說：“我會幹得很出色的。但我不是要還您錢……是為了使您能幫助其他員工醫好牙病……當然還有別的什麼病。”
高爾文說：“謝謝，我先代他們向你表示感謝！”
而實際上，阿諾斯的手術費僅僅是三百美元，這對高爾文來說是一個小數目。可是，三百美元代表的價值是對人的關懷和尊重，因為它愛護了一個人的心靈。
管理啟示
員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，管理則是凝聚整個企業組織的黏合劑。因此，作為一名管理者，需要用方法籠絡住員工的心，使員工忠於企業，為企業做貢獻。而要使企業贏得員工的信任，領導必須拿出籠絡之方，從一件小事開始，關心每一位員工，這是一個相當不錯的方法。
·留住韋爾奇
1878年10月，愛迪生在他的科學實驗室基礎上成立了愛迪生電氣照明公司。1892年4月15日，愛迪生電氣公司與美國的另一家電力工業公司——湯姆森·休斯敦公司合並，正式命名為通用電氣公司。
通用電氣公司是一個偉大的企業，它造就了一些偉人——他們本來是平凡的人，但曆經坎坷與磨難，最後成為偉大的人，這其中就包括傑克·韋爾奇。
1960年，傑克·韋爾奇以工程師的身份進入通用工作，年薪是10500美元。看他表現不錯，他的第一位老板給他漲了1000美元工資。這個數目不小，韋爾奇自我感覺也挺好，可不久，韋爾奇發現辦公室四個人薪水是完全一樣的。
韋爾奇感到非常惱火，他認為應該得到比“標準”加薪更多的東西。他真的生氣了，於是和老板談了談，但結果很失望。於是他萌生了另找工作的想法，開始詳細查看招聘信息，希望早日離開這裏。
不久，他找到了一份不錯的工作，到一家設在芝加哥的國際礦物及化學公司上班，離他嶽母的住所不遠，看來這是一次絕妙的機會。
這可急壞了韋爾奇的直接領導，年輕的經理魯本·古托夫。韋爾奇這個自命不凡的青年給他留下了深刻的印象，他對韋爾奇的才幹是另有看法的。當他得知還有兩天就要舉行歡送會時，他非常震驚。
“不行，我一定要想方設法把他留住。”古托夫當晚就邀請韋爾奇夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸說韋爾奇一定留下。
“相信我，”古托夫懇求道，“隻要我在公司，你就可以試著利用大公司的優勢工作，至於那些糟透的東西你別去理會就是了。”
“那麼，你就得受考驗了。”韋爾奇回答道。
“我樂意經受考驗，”古托夫回答說，“重要的是你留下。”
但四個小時的晚宴並沒有說服一顆要走的心。
古托夫並不甘心，在回家途中，他停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續勸說韋爾奇，這時已是午夜一點。
他對韋爾奇說：“我給你漲一點工資，在漲1000美元的基礎上，再漲2000美元。不過，我知道，錢不是主要原因。”
黎明後的幾個小時，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決定留在公司，他做出了人生中的一次重要抉擇。
在歡送會上，古托夫說：“這是我人生中一次最佳的推銷工作，因為我把對我們公司有用的能人留下了。”
12年後，韋爾奇在他的年度績效報告中大膽寫下了其雄心勃勃的長期目標——成為公司最高負責人。
成功，其結果當然是他成功了，他不僅是通用的首席執行官，而且還被稱為世界第一首席執行官。
管理啟示
留得青山在，不怕沒柴燒。一個企業的管理也一樣，隻要能把有用的人才留下，就不怕企業暫時的虧損。留住人才的方法很多，薪酬激勵是一個手段，雖然用薪酬激勵不是最好的方法，但卻是一個非常重要、最易被人接受的方法。此外，要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利於員工隊伍穩定，最好應該全盤考慮，綜合利用。
·與員工同樂
海因茨是美國著名食品公司亨氏公司的總裁，也是世界食品業巨子。當他的公司還處在起步階段的時候，他去佛羅裏達旅行。公司員工對他說：“好好玩一玩，你太累了，一年到頭也難得輕鬆那麼一回，這會就放心去玩吧，公司的事由大家處理。”
可是沒過多久，他就回來了，而且沒玩幾天。“怎麼這麼早就回來了？”大家以為他在外麵碰到不愉快的事。
“你們也不在，我一個人也沒有多大意思。”說著，他指揮一些人在工廠中央安放了一隻大玻璃箱，其他員工納悶地過去看，原來裏麵有一隻短吻鱷，重達800磅、身長14.5英尺、年齡為150歲。
“怎麼樣，這個家夥看起來還好玩嗎？”
“好玩，我們從沒有見過這麼大的短吻鱷。”很多員工這麼說。
“這個家夥是我佛羅裏達之行最得意的收獲！”海因茨笑嗬嗬地說，“也是我最興奮的事情，請大家工作之餘一起與我分享快樂吧！”
原來，海因茨是特意為員工們買回來的，他不喜歡一個人獨自享擁這個稀有的動物所帶來的樂趣，於是就幹脆把它買回家與員工們一同欣賞。
後來，海因茨創建了H。J。亨氏公司，有人說：這個食品王國裏的“國王”是從賓夕法尼亞的菜地裏走進商界的。因為他的公司最初以開發農產品起家。到了1900年，亨氏公司的產品種類超過了200種，躍居美國大公司的行列。又經過幾代人的努力，亨氏公司的產品由嬰兒營養奶粉、嬰兒營養米粉擴展到生產罐裝魚、青豆罐頭、泡菜、芥末粉等，這些食品成為美國人生活離不開的一部分。
現在亨氏公司的分公司和工廠遍及世界各地，這是一個年銷售額高達60億美元的超級食品王國。
那麼，那個8歲就帶領弟弟妹妹種菜的小男孩是如何創立這個超級食品王國的呢？應該說，海因茨在經營過程中有很多招式，但建立一個融洽的勞資關係是他經營的一個重要秘訣。他是個身材短小的家夥，可員工們都認為他非常高大，因為他特別善於用自己的熱情來打動員工，使大家深受感動、為之振奮，並且總能與大家一起分享他的快樂。
亨氏公司的這種勞資關係被認為是全美工業的楷模，他的公司也被譽為“員工的樂園”。
管理啟示
中國古代就有與民同樂的傳統。無論對於國家的領導者還是企業的領導者來講，與民同樂都是非常重要的。作為一位領導者與下屬同樂，不僅使下屬也能從中享受到快樂，更重要的是這樣做能使員工感受到平等和被重視，這樣自然會更好地激發出他們的工作熱情。而且與員工在分享快樂的同時，你的快樂也並不會減少分毫，又可以成為員工辛勤工作的動力，何樂而不為呢？
·推銷員與IBM創始人
1895年10月的一天，一個年輕人來到了美國現金出納機銷售總公司，他找到了公司營業處的負責人約翰·蘭奇先生。
他向約翰·蘭奇先生表示說：“我……我希望能成為貴公司的一名推銷員。”
“噢！你先試試吧。”約翰·蘭奇先生沒有與他說太多的話，隻是讓他去倉庫領了幾台出納機。
兩個星期過去了，年輕人走街串巷，可是一台出納機也沒賣出去。
他隻好又來到約翰·蘭奇的辦公室，希望這個前輩能夠給他一些指導。
“哼，我早就看出你不是幹推銷的那塊料。瞧你一副呆頭呆腦的樣子，還不趕快給我從辦公室裏滾出去！你呀，老老實實回去好好學學吧。”
沒想到約翰·蘭奇竟然劈頭大罵。
年輕人身材高大，而此時卻被罵得無地自容。不過，他並沒有絲毫的不滿，隻是默默地站在那裏……最後，約翰·蘭奇沒有再發脾氣，而是和藹地說：“年輕人不要太著急了，讓我們來好好地分析一下，為什麼沒有人買你的出納機呢？”
約翰·蘭奇像換了一個人，他請年輕人坐下，接著說：“記住，推銷不是一件輕而易舉的事。如果零售商都願意要出納機，他們就會主動購買，就用不著讓推銷員去費勁了；如果每個推銷員都能輕而易舉地把商品推銷出去，那也是不正常的。推銷是一門很深的學問，需要你認真學習和思考。這樣吧，改日，我和你走一趟。如果我們倆一台出納機都不能賣出去，那咱們倆都得回家了！”
幾天後，約翰·蘭奇帶著年輕人上路了。
年輕人非常珍惜這個寶貴的機會。他認真地觀察這個老推銷員的一舉一動。在一個顧客那裏，約翰·蘭奇耐心地為客戶講述出納機的用處與好處，他說：“買一台出納機可以防止現金丟失，還能幫助老板有條理地保管記錄，這不是很好嗎？再有，這出納機每收一筆款子，就會發出非常好聽的鈴聲，讓人心情愉快……”顧客微笑著傾聽他的講述，最後竟然真得買下了一台出納機。
年輕人睜大眼睛看著一筆生意就這樣談成了。
後來，約翰·蘭奇又帶著這個年輕人到其他幾個地方推銷出納機，也都一一成功了。
年輕人後來才知道，約翰·蘭奇那天對他的粗暴行為，並不是真的看不上他，也不是因為其他的原因而拿他撒氣，而是對推銷員的一種訓練方式——他先是將人的臉麵徹底撕碎，然後告訴你應該怎樣去做，以此來激發人的抗挫折能力和決心，調動人的全部智慧和潛能。
就這樣，年輕人從約翰·蘭奇那裏學到了這種容忍的精神和積極的處世原則。後來，在他39歲那年，他離開原公司，負責經營一家隻有13個人組成的計算製表記錄公司。但經營並不順利，幾年後，公司幾乎破產，靠著大量借貸他才熬過了1921年的經濟危機。1924年，已經不再年輕的他將公司更名，他希望公司更上一層樓，成為真正具有全球地位的大公司。這似乎有點滑稽，但後來他確確實實成功了，他就是IBM的創始人——托馬斯·約翰·沃森。
管理啟示
約翰·蘭奇讓一個年輕人從一名推銷員成長為IBM的創始人，與他言傳身教的引導是分不開的。生活中有很多事情是說不明白的，工作中的事情也是如此。麵對工作中出現的問題，僅僅靠對員工的一兩句說教很多時候是起不到良好效果的，隻有言傳再加上身教，才能讓他們領會其中的精神實質，從而得心應手地應付各種情況，處理好各種業務。一個聰明的管理者會時刻關心員工的成長，員工成長的過程也就是一個企業由困境近向成功的過程。
·信任是最好的激勵
保羅·蓋蒂是美國的一位石油開發商，他曾經買下一片土地的開發使用權，在這塊地裏富含大量的石油，可惜這片土地正好處在一片森林裏。很多石油公司嫌這塊地麵積不大，且道路不易鋪設而放棄它。而保羅·蓋蒂和他的下屬到現場看了這塊地，他們發現這裏是可以采出石油的。但保羅·蓋蒂經過分析，認為這塊地沒有太大的開發前途，因為它的麵積比一間房子還小，而且隻有一條4尺寬的小路通到這塊地上，這麼窄的路，卡車是沒辦法開進去的。另外，這塊地麵積太小，用一般的方法開采是行不通的。
因此，保羅·蓋蒂準備放棄此地，員工們當時都沒有說什麼反對意見。但是保羅·蓋蒂還是有些舍不得這塊地，最後他決定讓員工們討論一下，各抒己見，看看是否有辦法克服這塊地的缺點。當初員工們還有些猶豫，保羅一再鼓勵大家，他還許諾對有貢獻和有好主意的員工視貢獻大小給予獎勵等等，見老板如此信任，大家都毫無拘束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。
“我想我們可以使用小1號的工具挖掘，這樣或許可以節省一定的空間。”一位職工思考了良久才說道。
聽到職工這麼一說，保羅·蓋蒂心中頓時豁然開朗，他一直認為交通是這塊狹小油田的死結，現在這位員工想出使用小1號工具挖井，那麼亦可以考慮使用小1號的鐵路作為通向這油田的交通軌道。於是，他又接著說：“如果大家能找到人設計和製造出小1號的工具，我們公司就能下手在這塊地上開采石油。當然，接著還有一個問題，就是怎麼使用小1號的交通工具把那裏的石油運出來，請大家再好好想想，我們的員工真的是很優秀的。剛才那位員工竟然幫我們解決了大問題！”
保羅·蓋蒂如此一講，更是鼓勵了員工們開動腦筋想辦法。大家都是與油田打交道的工作人員，既知道挖井采油的方法和難處，又有解決問題的實際經驗和體會，每個人都無所約束地暢所欲言，把自己的想法、看法都毫無保留地談出來。
員工們由小1號挖井工具談到小1號鐵路和火車，進而談到找誰設計和製造這些挖掘工具和交通工具的具體實施方案。
眾人拾柴火焰高。經過保羅·蓋蒂的一番激勵和鼓動，員工們為開發森林裏那塊含油豐富的小油田找到了一個恰當的解決方案。大家確定用小型鐵路和小型器材進入那塊油田。
1927年2月21日，蓋蒂石油公司終於在那塊土地上挖出了第一口井，後來接二連三地挖出數口井，每口井都產出大量的原油，每天共產油1.7萬桶。從1927年至1939年不到10年的時間，這塊油田為保羅·蓋蒂賺了數百萬美元。
保羅·蓋蒂一個讓員工積極參與的簡單想法使他獲得了員工的信任，從而為他帶來了幾百萬美元的收入。他的成功在於他對自己的員工充分信任，並且讓員工積極參與公司的各項工作。他還認識到，隻有當管理者要實現的目標與被管理者的意願相符合時，才可能有效地調動被管理者的積極性。他因此想辦法為員工積極參與各項工作而設立各種獎勵製度，結果他充分地調動了員工的積極性。最終保羅獲得了成功。
管理啟示
對於管理者而言，每個人都不容忽視，因為每個人都不簡單，每個人都與眾不同的。他們之所以沒有發揮出應有的水平，是因為管理者沒有給他們充分的信任和表現的機會。給他們一個展示自己的平台，為他們提供一個寬鬆的工作環境，信任並激勵他們，他們將會為公司貢獻出超乎想象的力量。無論一個員工的職位有多低，都應該享受為公司做出貢獻的權利，這也是他應盡的義務。