1961年，渡邊注意到日本房地產剛剛興起。雖然在50年代日本的房地產就已產生，但很多人對這個產業采取慎重的態度，不敢輕易進入。
渡邊認為這是一個千載難逢的好機會，他到處勸說一些房地產公司大膽經營，但誰也聽不進這位小職員的忠告。渡邊並沒有灰心，他以“不要分文工薪，義務工作”的條件，進入大藏屋不動產公司做房地產業務工作。為掌握房地產及其銷售知識，他履行諾言，不要任何報酬，辛勤地工作。
半年之後，他在新宿辦起一家小型事務所，做住宅建築公司的房屋經紀人。當時，沒有人會認為渡邊能成大事。但是，渡邊卻自信機會一定會來到。
一天，一個人來到他的事務所問：“你買不買‘那須’那片山地？”
這個人在問渡邊之前問過東京所有的房地產公司，但大家都認為那裏太偏僻，又是山地，沒有什麼開發價值。
渡邊認為那裏的地皮雖然是山地荒坡，但離皇宮不遠，以後可沾上一些名氣，是個賺錢的機會。於是，他與來人坐下商談。對方在四處碰壁之後，很便宜地把“那須”那片數百萬平方米的山地賣給了渡邊。
渡邊沒有資本，他先付了一些定金後，立即通過銀行籌措了一些錢，並請專家規劃設計，把這塊山地建成花園式別墅區。接著，他憑著設計圖紙開始“那須別墅地皮大拍賣”。
在20世紀60年代中期，日本經濟已經相當發達，東京市內地價飛速上漲，人們不得不逐步把住宅往郊外遷移。再加上工業的發展，東京的汙染日益嚴重，中產階級以上的人都不願住在市內。這樣，“那須”開始引起人們注意，特別是一些有錢人，為了沾點皇家的名氣，希望住到皇宮附近。
於是渡邊趁機將這些廉價購入的地皮，以數十倍的價格出售了一部分，償還了銀行貸款。同時，他開始大興土木，修建道路，建築樓宇。過了幾年，他建成的數百幢別墅一售而空，他成了日本新富豪，事務所也成為日本著名的房地產公司。
管理啟示
領導做事要果斷。毫無疑問，在管理中，良好的投資項目除了優良的設備、先進的技術、足夠的資金這些物質因素之外，對於實現項目目標而言，最重要的是人的因素。在整個項目管理中，人的因素是最主要的，他是決定整個決策目標能否實現的核心人物。擁有一個好的項目經理，能使項目在不利的環境下順利地實施，使項目投資得到最大的回報。
·李嘉誠的“洋客卿”
李嘉誠的用人之道非常卓越。他少年時，曾聽父親講戰國孟嚐君的故事，深知孟嚐君能成大事，是“客卿”之助。因此，他在創業過程中，不斷拉攏“客卿”，最終成就宏業。
創業之初，忠心苦幹的左右手，使長江實業在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6港元，升到90港元（拋開通貨膨脹），這和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手有很大關係。
一開始，李嘉誠就聘用了不少“洋人”。
在20世紀70年代初，他為了從塑膠業徹底脫身投入地產業，聘請美國人賴斯納任總經理，李嘉誠隻參加重大決策。其後，長江實業又聘請一位美國人鮑勒為副總經理。這兩位美國人都是掌握最現代化塑膠生產技術的專家，李嘉誠付給他們的薪金，遠高於他們的華人前任，並賦予他們實權。
20世紀80年代中期，李嘉誠已經控有幾家老牌英資企業，這些企業裏有很多外籍的員工。李嘉誠又用外國人管理外國人，這樣更利於相互間的溝通，同時更有利於開拓國際市場與進行海外投資。
長江實業董事局副主席麥理思是英國人，曾任新加坡虎豹公司總裁，因業務關係與李嘉誠認識，後加盟長實，與本港洋行和境外財團打交道。李嘉誠很器重他，不僅看重他的英國血統、名校文憑，更重要的是他是一位優秀的經濟管理專家。
李嘉誠入主和黃洋行後，韋理卸職，李嘉誠提升麥理思為行政總裁，自己任董事局主席。麥理思離職後，李嘉誠又雇用另一位英國人馬世民擔任行政總裁。這樣，馬世民是長實集團除李嘉誠外，第一個有權有勢，炙手可熱的人物。
另外，青州英泥行政總裁布魯嘉，也是英國人；在和黃、港燈兩大老牌英資集團旗下留任的各分公司董事長、行政總裁也達數十人之多。
因此，評論家認為：李嘉誠的內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式，這是長江實業發展的一個重要因素。
管理啟示
在企業管理中，作為企業的領導者，管理的真正任務就是充分開發人力資源，將公司全體員工的能量都釋放出來，讓合適的人在合適的位置上，實現公司利潤的幾何倍增。因此，管理者應多幾個得力的“客卿”。無論是“中”是“詳”，隻要能在最佳的位置發揮最大的作用，都應當加以重用。
·豐田喜一郎慧眼識賢能
信任是力量的源泉，也是團結員工的凝聚力量，豐田喜一郎是日本豐田汽車公司的創始人，他無比信任銷售專家神穀正太郎就是一個突出的典型事例。
神穀正太郎起初任職於美國通用汽車公司，豐田喜一郎看中了他在銷售方麵具有的奇才，對他無比信賴，一再邀請他前來豐田公司，擔當汽車銷售的重任。
神穀正太郎深受感動，他毅然放棄了在“通用”享受的高於豐田一倍的優厚待遇，來到了豐田汽車公司銷售部，為豐田的汽車銷售竭盡全力。
到豐田公司後不久，他對豐田喜一郎說：“我在通用汽車公司銷售店工作，對他們的政策和管理情況感到非常滿意，我認為他們的方法是很有道理的，我想好好地學習利用一下。然而，他們的情況也有不適合日本實際情況的地方，例如，對於銷售情況不好而陷於經營困難的銷售店，公司會冷酷無情地把它拋棄，這是非常常見的事情。但是，作為日本公民，我對他們這種生硬的做法感到非常不安，我不想把這種做法帶到豐田公司。”
他繼續說：“我在通用公司待了將近十年，通過學習通用汽車公司的經驗，我深切地感受到，所謂製造商和銷售店，在當前發展國產汽車這個共同目標的基礎上，應該謀求‘共存共榮’，也就是‘雙贏’的策略。如果我們僅僅把銷售店看做是為了銷售而使用的一種工具，那麼，我們就沒有真心實意的合作。我們要把銷售店理解為我們公司的命運共同體，要通過各種工作，建立起雙方血肉相連的關係。這就是我關於推進汽車工業的根本認識。”
神穀正太郎這種銷售做法，走的是光明正大的銷售道路，而不是拐彎抹角的小路。他創造了“顧客第一、經銷第二、公司第三”的理念，他還認為需求是創造出來的，需求就能夠創造一整套銷售經驗，從而使豐田汽車的銷售業務取得了突飛猛進的發展。
豐田喜一郎去世後，神穀正太郎為了報答豐田家族，推舉他的長子豐田章一郎為副經理。並且，他對待豐田章一郎猶如對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求。此外，他還經常親自帶豐田章一郎一起外出，幫助他熟悉推銷業務和推銷界人士。
在神穀的悉心培養下，豐田章一郎成長很快，1970年就任豐田汽車公司的副社長，1982年晉升為社長。
管理啟示
從上麵的事例中我們可以看出，作為一個成功的經營管理者，對於確實有才能的人，一定要大膽放手利用，信任他們，讓他們施展自己的才華，從而使他們能真正為事業的發展貢獻出最大的才智。在你對有才能的人施以信任的同時，你就已經成了一個最大的受益者。
·勞·切爾牌鋼琴
利用高待遇挖掘人才，並不僅僅是一個對知識人才的簡單待遇問題，而更多的是表現出一個企業管理者的精神、信心和對機會的把握能力，因為真正的人才身上就孕育著令人難以預料的成功機會。
北京鋼琴廠專門生產星海牌鋼琴，已經嚴重虧損了數年，在這種情況下，企業決策者引進外智——重金聘請了一位洋廠長。
這個廠長是德國人，名叫勞·切爾，他的待遇是每天400美元，每年估計需要14萬美元。
為什麼要價這麼高呢？因為他是世界十大鋼琴監測人之一，隻要鋼琴上刻上他的名字，全世界都暢銷。
現在北京鋼琴廠形勢很好，產品供不應求，暢銷國際，但這個局麵的形成也並非是一帆風順的。
起初，有人心裏感到不平衡，滿口怨言：“為什麼花10多萬美元請他呢？隻要給我一半的人民幣，我照樣能把鋼琴做得很好！”
但是，現在卻沒有人說了。為什麼呢？因為鋼琴上刻有勞·切爾的名字和刻上別人的名字就是不一樣！
刻上勞·切爾的名字，產品世界暢銷，這是不容忽視的事實。此外，這位德國專家的管理也很有經驗。他一到廠裏後，發現管理跟不上，於是把幾位廠長撤掉，最後隻留下一個。因為這些被撤的廠長雖然素質不低，但不能完全適應市場經濟的新要求，觀念轉變不過來。
後來，在他合同到期、將要離廠的情況下，決策者當場拍板，決定續聘三年，工資增加到每天500美元，並且還有股份和獎金、分紅。但仔細一算，他每年才得到30萬美元，而該廠每年的效益卻達到上千萬美元。
管理啟示
智力引進說到底是人才的競爭，古今中外，曆來如此。因此，對人才的重視應該作為一切事業的基石，這也是真正的企業精神的一部分。沒有這種精神，要想事業成功，無異於緣木求魚。不要為引進人才而需要的高薪金而心疼不已，因為真正的人才會為你創造出不可估量的價值。
·羅斯福與租借法案
1940年12月，德國正與英國交戰，但英國卻有些頂不住德國的進攻，於是英國首相丘吉爾寫信向美國總統羅斯福求助。英國和美國的利益休戚相關，羅斯福心裏很清楚，但是，根據美國的中立法，交戰國一定要用現款購武器裝備；立法還規定不許向沒有償還第一次世界大戰債務的國家提供貸款，而這兩條英國都占了。如何說服美國議會同意簽署呢？
12月17日，羅斯福在華盛頓舉行了一次記者招待會。在會上，他對與會者說：“英國目前已經沒有力量拿出資金，這一點，你們都知道。那麼我們是不是什麼都不給他們呢？保衛美國最好的辦法是讓英國打敗德國。但是，現在讓英國用什麼打敗德國呢？”
台下的眾多議員和記者，都不說話。
此時，羅斯福知道他們肯定毫無辦法，便接著說：“有一天，我的鄰居家失火了。我們兩家隻有100米遠，我這裏有個水龍頭，隻要讓他拿走，就可以將火撲滅。可是，我總不能在救火之前對他說，朋友，這條管子值15美元，你得先給錢……”
這時，台下傳來一陣哄笑。
“你們說我應該怎麼辦？”羅斯福向台下的人們問道。
有人說：“才15塊錢，給他好了。給他，救火要緊啊。”
羅斯福說：“我總不能什麼都給他，今天是水管，明天可能是汽車。時間一長，我們家的東西就全沒了。國家也是如此啊！”
台下又是一陣笑聲，有人說：“還是要拿錢，給錢！”
“又是錢，沒錢我們就不能辦事了嗎？我可以給他，他用完了再還給我。假如用壞了，我會叫他照賠不誤的。”
“這是個好辦法，是個聰明的辦法！”台下的人喊道。
接著，國會通過辯論，最終以多數批準了租借法案。
當羅斯福將它簽署為法律時，他激動地說：“我們終於有了一個能幫助鄰居的好法律。”
這就是曆史上著名的租借法案，它成功地挽救了英國，為二戰的勝利做出了巨大的貢獻。
管理啟示
作為一名經營管理者，當你的下屬對你的某項指令感到難以理解或不予執行時，你應該明白這是完全正常的。這時，你不能以自己的權力強迫他們必須執行，你要向他們解釋清楚，對他們闡明利害。相信他們都懂得是非，隻要你曉之以理，明之以義，問題就會迎刃而解。
·福禍相依
小紅和小燕在一家公司的內勤部辦公室上班。一次，公司要裁員，名單公布後，她倆的名字都在上麵——一個月後離崗。
從此，大夥兒看她倆都小心翼翼的，更不敢和她們多說一句話，因為，她倆的眼圈都是紅的。
第二天上班，小紅的情緒很激動，誰跟她說話，她就向誰發火。裁員名單是老總定的，跟其他人沒關係，甚至跟內勤部都沒關係。小紅也知道，可心裏很憋氣，又不敢找老總去發泄，隻好找杯子、文件夾、抽屜撒氣。
不久，小紅找了一些人到老總那兒說情，好像都是重量級的人物，小紅高興了幾天。不久她又聽說，這次是“一刀切”，誰也通融不了。小紅再次受到打擊，非常氣憤，異樣的目光在每個人臉上刮來刮去，仿佛有誰在背後搗她的鬼，她要和那人算帳似的。
許多人開始怕她，都躲著她。小紅原來很討人喜歡的，現在，她人未走，大家卻有點討厭她了。
小燕也很討人喜歡，同事們早已習慣這樣對她：“小燕，把這個打一下，快點兒！”
“小燕，快把這個傳出去！”小燕總是連聲答應，手指像她的舌頭一樣靈巧。
裁員名單公布後，小燕哭了一晚上。第二天上班也無精打采，可打開電腦，她就和以往一樣地工作。小燕見大夥不好意思再囑咐她做什麼，便特地跟大家打招呼，主動找活。
她說：“是福跑不了，是禍躲不了，反正這樣了，不如幹好最後一個月，以後想幹恐怕都沒機會了。”
小燕心裏漸漸平靜下來，仍然勤奮地打字複印，隨叫隨到，堅守在自己的崗位上。
一個月後，小紅如期下崗，而小燕卻從裁員名單中刪除，留了下來。主任當眾傳達了老總的話：“小燕的崗位，誰也無可替代；小燕這樣的員工，公司永遠不會嫌多！”
管理啟示
評判一個員工是否優秀，在正常的工作環境下是不能考查出來的。給他們營造一個特殊的工作環境，如果他們仍能保持平靜的心態，一如既往地工作下去，那麼他們將是無可替代的好員工。是金子，無論在哪裏都會發光，適當的給你的員工一次考驗，你會清楚的看到誰該走，誰該留。
·總經理眼中的汙點
鬆下電器公司是世界上著名的電器公司。公司規模龐大，員工待遇優厚，個人發展空間大，因此很多年輕人都想在鬆下公司供職。
這一年，鬆下公司人事部要招聘一名高級女職員，一時間應聘者如雲。經過一番篩選，美子、枝子、真子三人脫穎而出，成為進人最後一關的應聘者。她們三個人不僅容貌俊美、氣質優雅，而且都是名牌大學的高材生。主考官也認為她們各有千秋，條件不相上下，不知道誰是最後的勝出者。
這天早上8點，三人準時來到公司人事部。人事部長給她們每人發了一套白色製服和一個精致的黑色公文包，對她們說：“三位小姐，請你們換上公司的製服，帶上公文包，到總經理辦公室參加麵試。這是你們最後一輪考試，考試的結果將最終決定你們的命運。”三個美女脫下精心搭配的外衣，穿上那套白色的製服。人事部長又說：“另外我還要特別提醒你們兩點，第一，總經理是個非常注重細節的先生，而你們所穿的製服上都有一個黑色的汙點。毫無疑問，當你們出現在總經理麵前時，必須給他留下一個儀表整潔的印象，怎樣處理那個小汙點，就是你們的考題；第二，總經理接見你們的時間是8點15分，也就是說，10分鍾以後，你們必須準時趕到總經理室，總經理是不會聘用一個沒有時間觀念的員工。好了，考試開始了。”
聽完人事部長的要求，她們三個人立即行動起來。
美子用手沾了點水反複去擦那塊汙點，結果汙點越弄越大，白色製服最終被弄得像一幅地圖。美子不禁緊張起來，希望人事部長能再給她再換一套製服，但人事部長卻抱歉地告訴她：“白色製服每人隻有一套，你不必去總經理室去麵試了。”美子一下愣住了，她失去了這最後一次麵試的資格，隻好無奈地離開了公司。與此同時，枝子已經飛奔到洗手間，她脫下製服，擰開水龍頭，用自來水開始清洗那塊汙點。很快，汙點被洗掉了，可是麻煩也來了，製服的前襟被浸濕了一大片。於是，枝子快步移到烘幹機前，打開烘幹機，對著那塊浸濕的衣襟烘烤起來。烤了一會兒，她突然想起約定的時間，抬起手腕一看表：約定的時間快要到了。她連忙穿上衣服往總經理室跑去。
趕到總經理辦公室門前，離約定還有幾分鍾時間，她稍稍鬆了一口氣。更讓她感到慶幸的是，白色製服上的水痕已經不再那麼明顯了，要不是仔細分辨，根本看不出曾經洗過。
枝子正準備敲門進屋，門卻開了，真子大步走出來。枝子看見真子的白色製服上的那塊汙跡仍然醒目如初。枝子的心裏踏實多了，她很自信地走進辦公室，得體地向總經理問好。總經理坐在辦公桌後麵，微笑著看著枝子白色製服上被浸濕的部分，好像在“分辨”著什麼。枝子有點不自在。這時，總經理說話了：“枝子小姐，如果我沒有看錯的話，你的白色製服上有塊地方被水浸濕了。”枝子點了點頭。
“是清洗那塊汙漬所致嗎？”總經理問。枝子疑惑地看著總經理，點了點頭。總經理看到這裏，微微一笑：“汙點是我抹上去的，這就是最後一關的考題。在這一關的考試中，真子是獲勝者，公司最終決定錄用她。”
“可是……總經理先生，這不公平。我剛才還看到真子的白色製服上，那塊汙點仍然清晰可見啊！”枝子辯解說。
“這正是問題的關鍵，”總經理說，“枝子小姐，真子小姐沒有讓我發現她製服上的汙點。從她走進我的辦公室，那隻黑色公文包就一直優雅地橫在她的前襟上，她沒有讓我看見那塊汙跡。”
枝子說：“總經理先生，我還是不明白，您為什麼選擇了真子而淘汰了我呢？我準時到達您的辦公室，也清除了製服上的汙點，而真子隻不過耍了個小聰明，用皮包遮住了汙點。公平地說我們不相上下。”
“不！”總經理堅定地說，“勝者確實是真子，因為她在處理事情時，思路清晰，善於分清主次，善於利用手中現有的條件解決問題，並且解決得從容而漂亮。而你，雖然也解決了問題，但卻沒有充分利用你現有的條件，而是在手忙腳亂中完成的。其實，那隻公文包就是我們解決問題的杠杆，而你卻將它棄之一旁，沒有加以充分利用。如果我沒猜錯的話，你把公文包忘在洗手間裏了吧？”
枝子聽到這裏終於信服地點了點頭，通過這次考試她明白了很多道理。
管理啟示
管理中，時間和效益總是緊緊地聯係在一起的。對於管理者而言，員工在規定時間內能夠有效地工作，才能保證企業運作的高效率。因此對任何一個企業來講，選擇了最優秀的員工，就等於節省了大量的資本投入就等於創造了盡可能多的財富就等於選擇了成功。
·梅考克的坐標
一個高明的主管，會通過各種方法使他的下屬認識到自己所處的位置、所從事的工作是與整個企業的運作息息相關的。他會讓員工參與決策，充分尊重下屬的意見，使員工意識到，隻有風雨同舟，才能一榮共榮。在日常管理中，成功的領導者都主動讓員工充分認識到自己的地位，激發員工的參與興趣和激情，而員工們則會義無反顧地把自己的精力全部投入到事業中，使企業得到長遠發展。
西洛斯·梅考克，被人們譽為企業界的全才，他是美國國際農村公司的創始人，世界上第一部收錄機的發明者。梅考克幾十年的企業生涯，曆經起落滄桑，但他以自己的極高能力，屢屢贏得成功。
梅考克創業初期，擁有一個專門生產機械零件的小製造廠。有一次，他接了一筆很大的訂貨單，但是，車間的工作是早已經計劃好了的。梅考克深知自己無法滿足預定的訂貨日期，但他並沒有因此催促工人，讓他們加速工作以突擊完成這批訂貨，而是把工人都召集到一起，解釋了一下麵臨的情況，並告訴他們，如果他們能按期完成這批訂貨，對於公司和他們自己都具有的重要性。
接著，梅考克開始提出問題，他問大家：
“我們還有什麼別的辦法來完成這一大批訂貨嗎？”
“誰還能想出其他的辦法來處理這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊完成這批貨？”
員工們議論起來，大家暢所欲言，紛紛提出了許多好辦法。最後，大家加班加點工作，終於按期交了貨。
梅考克是非常明智的，他通過承認並尊重員工的個人價值與地位，讓他們參與企業的重大問題決策過程，為他們訂立一個坐標，讓每個員工在坐標上找到屬於自己的位置。這樣，他們就更容易接受命令，從而使雇員的自我目標自動納入到企業的整體目標中。
管理啟示
一個企業取得成功，離不開集體的力量和智慧，需要每一個員工充分認識自己的位置並發揮自己應有的作用。作為管理者，應該確定每個人在公司中的坐標，贏得員工的心。要學會站在員工後麵，而不是站在員工的前麵指手劃腳；同時，要創造一種環境，樹立起員工的主人翁意識，鼓勵員工的創造性和積極性，使員工的才智得以充分地發揮。
·善待為上帝服務的人
美國國家罐頭食品有限公司是世界上第三大罐頭食品公司。它之所以能在食品行業取得舉世矚目的成就，與公司總裁弗蘭克·康塞汀的得力領導是分不開的。
其實弗蘭克·康塞汀並沒有什麼領導秘訣，隻不過是他善於管理員工罷了。用他的話說：“如果你使員工對他們的工作有自豪感，這比給他們報酬要好得多。你再給他們地位、被認可感和滿足感……”正是弗蘭克的這種管理理念和公司輕鬆的工作氛圍，為公司吸引了大量的人才。
在亞利桑那的費尼克斯有他們的一家工廠，這個新工廠充滿了家庭氣息，工作中還洋溢著抒情的音樂。有一次公司為獎勵工廠取得的成績，還專門搭起了一個露天馬戲場，為的是讓員工們工作之餘開心娛樂。在馬戲場建起的那一天，工人們的生產熱情空前高漲。而3年以後，工人們將罐頭日產量提高到了200萬個，弗蘭克的這種管理方法效果是顯而易見的。
隨著公司在不斷發展壯大，弗蘭克也越來越老了，他既高興又難過。高興的是公司越來越壯大，難過的是他沒有多少機會與每個人交談了，這也意味著他不能親自激勵那些優秀的員工了。於是他隻好把管理人員找來，對他們說：“管理人員的工作就是把員工們放在合適的崗位上。如果你們能把每一個人安排在適當的崗位上，他們心理上就會獲得滿足，這種滿足，即使在他們所不能勝任的更高一級的職位上也是得不到的。有的管理人員說，‘我們的工作太忙了，也沒有太多的時間考慮他們的想法。’那你們就錯了。我們對他們的關注成本並不大，但是他們在這種關注下所創造的利益就遠遠不止這些了。你們的任務就是要把人性的優點運用到同員工打交道的日常事務中去。”
弗蘭克還常常對那些管理人員說：“我們公司也許不會成為同行業中最大的一家公司，但是隻要我們一如既往地對待職員、顧客和供應者，那就已經足夠了。”弗蘭克的人本思想在這裏得到了充分的體現。
弗蘭克卸任後，他的繼任者——羅伯特·斯圖爾特，繼承了這一傳統，他經常深入工廠和員工們交談，有時深夜在工廠裏也能看到他與夜班員工交談的身影。
管理啟示
顧客是上帝，而你的員工是為上帝服務的人，所以要像對待你的顧客一樣對待你的員工。他們每一個人都不簡單，都不容忽視。深入了解他們，關注他們，為他們安排一個合適的崗位，這是每一位管理者的首要任務。
·出售住宅
有位老人，無兒無女，又體弱多病，他決定搬到養老院去，就宣布出售他的住宅。
購買者聞訊蜂擁而至，住宅底價8萬英鎊，但人們很快就將它炒到10萬英鎊，而且價格還在不斷攀升。
老人靜靜地坐在沙發上，滿目憂鬱。要不是身體不佳，他是不會將這棟陪他度過大半生的住宅賣掉的。
這時一個衣著樸素的青年人來到老人麵前，彎下腰，低聲說：“先生，我想買這棟住宅，可我隻有1萬英鎊。”
“但是，它的底價就是8萬英鎊啊。”老人說，“現在它已經升到10萬英鎊。”
可青年人誠懇地說：“先生，如果您把住宅賣給我，我保證讓您依舊生活在這裏。我和您一起喝茶、讀報、散步，天天都快快樂樂的。相信我，我會用整顆心時時關愛您的。”
老人麵帶著微笑聆聽著。
突然，老人站起來，示意人們安靜下來：“朋友們，這棟住宅的新主人已經產生了。”
老人拍著身旁這位青年人的肩膀說道：“就是這個小夥子！”
青年人終於憑借他對老人孤獨內心的理解，不可思議地贏得勝利，實現了自己的願望。
管理啟示
需求與經濟並沒有必然地結合在一起，很多時候隻是出於一種無奈地考慮。青年人並沒有過多地關注住宅的經濟價值，而是從另外一個角度，考慮到老人的實際需求，理解了老人的苦衷，結果最後他獲得了成功。作為一名管理者，與員工的關係也不要僅僅局限於經濟利益方麵，多給員工一些理解和關愛，你將會獲得更多的管理效益。金錢是讓員工產生動力的重要因素，但卻不是唯一的因素。
·讓員工參與管理
德國有一家剃刀公司鼓勵員工在公司的實驗室使用最新開發的剃刀。
結果每天有300名員工被請進實驗室，讓他們其中的一部分人使用本公司的產品，而另一部分人則使用對手的產品。如果員工不參與，他們就得不到各種獎金或福利。員工使用剃刀後，就要回答有關質量和造型設計等方麵的問題，使用競爭對手產品的則回答另一類問題。員工的反饋意見直接送到技術部門。剃須實驗是產品研發不可分割的一部分。
公司公關部部長克勞斯特說：“員工希望獲得成功，他們會給我們最佳、最忠實、最精確的信息，因為他們是內行。員工加入到每個項目中去，這是一種真正令人自豪的事情。”
無獨有偶，美國的一家自行車公司也采取了類似的做法。這家公司是世界自行車賽車和零部件的領跑者，他們經常鼓勵員工騎公司的自行車上班，使用自己的零部件。凡積極參與者都可得到降價45%的自行車和降價60%的零部件。對於在工作時希望騎上快速自行車出去辦事，但又沒有自己的自行車的人，可以使用放在公司總部的那幾輛屬於公司所有的自行車及樣板車。那些最認真的騎手還可得到精美的禮品和免費的自行車零部件。
公司中大約有三分之一的人參加了該項試驗，他們把意見反饋到產品研發部和市場部，然後由公司相關人員對產品的開發和設計做出適當調整。
管理啟示
在管理中讓員工積極參與，讓他們親自使用自己的產品，作為最初的產品評判者，他們會為公司提供最有效的建議。另外，讓員工參與管理和對產品的評判，可以增強他們的責任感和主人翁意識，更有利於他們發揮工作的積極性，更何況員工們也具備這方麵的專業素質。
·雨中的激勵
士光敏夫是東芝集團的高級領導，他70歲高齡的時候，還走遍東芝在日本的各公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨企業現場視察。即使是星期天，他也要去工廠轉一轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與下屬建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的下屬交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性的語言，使我獲得極大的收益。”
一次，士光敏夫在前往東芝工廠途中，正巧遇上傾盆大雨。他趕到工廠，下了車，不用雨傘，對站在雨中的下屬們講話，激勵大家，並反複強調“人是最寶貴的”的道理。下屬們都非常感動，把士光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。
熾熱的話語把大家的心連到了一起，他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中的。激動的淚水從士光敏大和員工們的眼裏流出來，此情此景，實在感人肺腑。
講完話後，士光敏夫的衣服早已經濕透，當他要乘車離開時，激動的員工們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃窗，一邊高聲喊道：“社長，當心感冒！保重身體，更好地工作。你放心吧！我們一定會拚命工作的！”
麵對這一切，士光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被這些為了自己公司的興旺發達而拚搏的下屬們的真誠所打動，他想到了自己的職責，更加熱愛自己的下屬了。
管理啟示
對員工的激勵隻靠獎勵或懲罰的製度是不行的，還要真誠地體諒和理解他們、重視他們，通過身體力行與他們培養感情、建立關係。如果能夠做到為了員工而不顧自身，那麼肯定會獲得他們的信任和大力支持。記住，能維持人與人之間的關係的不僅是金錢還有感情。
·壓力與動力
心理學研究表明：人們在輕度興奮和適當的壓力狀態下才能發揮最大的潛力。對於工作而言也是如此，英特爾公司深諳這一點。怎樣讓員工興奮地工作呢，英特爾管理人員經過研究發現：要想讓員工樂於工作，必須為他們提供一個最具創造力、充滿挑戰性的工作環境。公司在新成員到來之後，沒有為他們提供專門的培訓，而是馬上讓他們投入工作，讓他們在工作中向別人學習經驗，以迅速解決自己手上的問題。這種工作與學習方式激發了新員工無限的動力。
還有，在英特爾，不論個人是否已經做好晉升的準備，他們往往直接被授以更高的位置，這樣一來，有能力的人將會接受更高的挑戰。葛洛夫認為，對於一個新員工來講，有無發展潛力，不在於他過去的經驗有多少，而在於他個人的學習速率。學習速率高的人，一旦授予更高的更具有挑戰性的位置，他將會以更高的速度學習，往往在短期內就能達成目標。舉例來說，當公司提拔蓋爾辛格負責486晶片開發計劃時，他才剛剛27歲，或許沒有太多的管理經驗。但葛洛夫認為他是合適的人選，因為他有深厚的科技知識作背景，同時他有不斷進取的決心，會主動學習和吸收所需的新知識。結果上任後他成功地帶領他的486開發團隊順利地完成了計劃。在以後的工作中，他同樣取得了好成績，後來被公司提拔為部門的副總裁。
另外一位職員也值得在此一提，他就是Pentium微處理器開發團隊裏優秀的工程師辛格。他對設計新的開發工具有突出的特長，於是公司讓他管理設計技術組。雖然他並沒有多少管理經驗，但是他很快地投入學習。之後不久，他不僅在技術上將設計工具的品質大幅推進，而且對這個數百人組織的管理也有超乎預期的表現。
英特爾公司不斷給員工提供在職訓練，並且適時給他們發展的壓力，使他們在興奮緊張中不斷學習。與此同時他們的工作能力和其他素質也都得到了提高。這對於公司和個人來講都是非常有益的。
管理啟示
適當的壓力可以轉化為動力，因此給員工營造一個適當的壓力氛圍，可以調動他們工作的積極性，促進他們工作效率的提高。比如給他們分配新的工作任務，讓他們研究新的課題，為他們提供新的項目以及升職機會等等。英特爾正是通過這種方式才使它們公司的內部充滿了競爭的活力。
·馬太效應
從前，有一位商人將要遠行國外，他臨走之前，把仆人們叫到一起，委托他們保管自己的財產。
商人根據每個人的才幹，分別給了他們不同數量的金幣。第一個仆人五個金幣，第二個仆人兩個金幣，第三個仆人一個金幣。
拿到五個金幣的仆人把它用於經商，並且賺到了五個金幣。同樣，拿到兩個金幣的仆人也賺到了兩個金幣。但是拿到一個金幣的仆人卻把它埋到了土裏。過了很長一段時間，主人回來與他們算賬。拿到五個金幣的仆人，帶著另外五個金幣來到主人麵前說：“主人，你交給我五個金幣，請看，我又賺了五個。”
“做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人，我會讓你掌管更多的事情。現在就去享受你的土地吧。”
同樣，拿到兩個金幣的仆人，帶著另外兩個金幣來了，他說：“主人，你交給我兩個金幣，請看，我又賺了兩個。”
主人說：“做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人，我會讓你掌管很多事情。現在就去享受你的土地吧。”
最後，拿到一個金幣的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，於是把金幣埋在了地下。看那裏，那兒埋著你的錢。”
主人斥責他說：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那麼你就應該把錢存在銀行家那裏，讓我回來時能連本帶利地還給我。”
然後他轉身對其他仆人說：“奪下他的那一個金幣，交給那個賺了十個金幣的人。”
這就是著名的“馬太效應”。一定要讓你的錢是活的，而不能坐吃山空。
管理啟示
“貧者越貧、富者越富”，經營企業應當把有限的資金投入到最有效的地方。對於人才的管理也是如此，那些積極思考、認真工作、能為公司帶來利潤的員工要給予獎賞；那些唯唯諾諾、坐吃山空的員工不僅要對他們進行懲罰，而且也不應當給他們工作的機會。在市場經濟的大潮下，一定要讓你的員工適應優勝劣汰。
·比爾的回報
美國斯凱特朗公司總裁阿瑟·列維是一位體恤部下、愛惜人才的企業家。
為了研製閉路電視，列維錄用了一位頗有才幹的青年技師比爾。比爾一上任，就一頭鑽進實驗室，整整幹了一個星期。在工作最緊張的時候，比爾甚至幾天都不離開實驗室，連飯都是別人送去的。
實驗告一段落後，疲憊不堪的比爾好像老了十歲，他倒頭便睡，過了一天一夜才醒過來。因休息不足而眼窩深陷、神情疲乏的比爾使列維深受感動。他拉著比爾的手，真誠地說：“我希望你改變一下工作方式，否則，我會停止閉路電視的研製工作。”
“為什麼？”比爾一時沒有反應過來。
列維心疼地說：“因為像你這樣不分晝夜、不顧性命地工作，不等新產品問世，你就垮了。我寧願不做這筆生意，也不想賠上你這條命啊。”
比爾為列維對自己的關心而感到激動，他說：“不會的，我已經習慣了，我們這種做研究工作的人都這樣，真的已經習慣了。”
列維聽了這話，眼淚都快流下來了。他傷感地說：“是的，搞研究的人少有長壽者。但我希望你能節製一點，雖然我們相處時間不長，但我知道你已經竭盡全力了。對我來說，這就足夠了，就算研究不成功，我也不會責怪你，你也用不著為此而自責。”
比爾因此更加感動，萌發出一種願為列維“赴湯蹈火”的豪情和勇氣。以後，他一如既往，夜以繼日地工作。
結果，不到半年時間，閉路電視就研製成功。這項新技術的問世，為斯凱特朗電視公司的進一步發展奠定了堅實的基礎。
管理啟示
對知識人才來說，重要的並非是物質上的利益，而是愛惜和珍視。投一分珍視與真情，就會得到十分的回報。作為主管，不僅要關心下屬的身體，關心他們的生活，更重要的是要做他們的知己。隻有當管理者與下屬成為知己，無論是合作，還是貢獻都將不成問題。
·鋼鐵大王卡內基
美國的鋼鐵大王卡內基，在通向成功的道路上是非常重視人才的。
南北戰爭時期，卡內基正處於自己事業的發展期。他發現在現代社會中，鐵橋必將代替木橋，於是他便找橋梁專家進行討論。
他認識一位叫比波的工程師，架橋工程技術首屈一指的天才。比波認為卡內基用鐵橋代替木橋的構想是非常好的，於是卡內基有意成立建設鐵橋的公司，他對比波說：“你加入這家公司，給你股份，行不行？”
比波當然十分高興。實際上，卡內基因為比波對公司的貢獻主要是技術方麵，實際上比波的股全由自己給出。
比波非常喜歡馬，卡內基得知這個情況後，便問比波：“比波，聽說你非常喜歡馬？”
“馬？我喜歡馬僅次於橋。”比波說。
“我的弟弟湯姆也喜歡馬，他每天上班，大約16公裏路程，都騎馬，我送一匹純種馬給你吧！”
比波工程師聽到馬，兩隻眼睛立刻亮了起來。他是典型的馬迷，為了能夠拉住比波這位天才，卡內基不惜送給比波價錢很高的純種馬。
有一次，鐵橋公司由於各種原因，已簽訂承建的聖路易鐵橋的資金總是不能到位，比波產生了返鄉的念頭。但卡內基還是用三匹英國的好馬挽留住了比波，並設法解決了各種麻煩，使聖路易鐵橋終於大功告成。
正是在比波這樣的天才人物的支持下，卡內基建立了自己最為堅實的基礎——鐵橋公司。而正是從鐵橋公司，卡內基走向了鋼鐵大王的道路。
管理啟示
對卡內基來說，隻要是他想用的人才，他都能用一定的方法及其心，使其成為自己事業的支柱。作為管理者，最忌諱的就是把員工隻當作工具，當作機器，而不進行感情投入；實際上，用人最有效的方式，就是與員工建立合作的默契關係。
·危機管理法
1929年，在美國經濟大蕭條的衝擊下，各公司紛紛減員減薪，希望借此渡過難關，減薪的標準都遵從當時最大的公司——美國鋼鐵公司的模式。因為長期以來，人們都已經習慣了跟在這家公司的後麵，亦步亦趨，誰也不敢越雷池一步。
惟有美國國際鋼鐵公司的老板威耶沒有理會這一套，他進行了分析和預計，果斷地決定把本公司職工的工資進行大幅度削減。
這一消息傳到公司的高級職員耳中，立刻引起一片嘩然。許多高級職員紛紛進言，勸他謹慎從事。因為當時的勞資關係已經十分緊張，這種減薪的做法無異於火上澆油，搞不好就會出大問題。
但威耶絲毫不為之所動，他謝過了這些高級職員的好心，並回答他們：“現在是關鍵時刻，問題並不在於減薪的多少，而是要看每個企業能維持多久。”
他進一步解釋說：“有些公司雖然減薪少，卻支持不了多久，其最終結果肯定是倒閉，全體人員都要失業，大家更倒黴。與其如此，還不如下決心多減薪來支持公司渡過難關。”
接著，威耶召開公司大會，親自向員工講話。開始時會場的秩序很亂，會場裏人們議論紛紛，有些人情緒非常激動，幾乎要哄威耶下台。