·迪斯尼的工作
一次，一個小女孩到美國的迪斯尼樂園遊玩時，正好遇到迪斯尼樂園的創辦人華德·迪斯尼先生。
小女孩問道：“那些可愛的卡通人物，都是您創造出來的嗎？”
華德·迪士尼笑著回答：“當然不是我，那是由很多很多的工作人員合作創造出來的！”
小女孩又問：“那麼，那些有趣的故事，是由您寫出來的嗎？”
華德·迪士尼還是笑著回答：“當然不是，那是由聰明的製作人員絞盡腦汁想出來的！”
小女孩看著眼前這位和藹的老頭，繼續問：“那您在這裏到底做什麼呢？”
華德·迪斯尼絲毫不生氣，笑著對她說：“我就像小蜜蜂一樣，四處采集花蜜，到處搜集一些奇怪好笑的事情，給這些工作人員和製作人員，作為參考的素材呀！”
小女孩聽後，似有所悟的點了點頭。
管理啟示
有人盛讚丘吉爾在戰爭中對國家做出的巨大貢獻，可丘吉爾很謙虛，隻是說“我隻是知道得比別人多一些，然後就看到了一些問題。而我所做的就是找一些人來把這些問題解決。在戰爭中，我唯一做得比別人多的事就是抽煙！”作為一個領導者，首要的任務是學會用人，並不是所有的事情都必須親善親為，給別人多留一些空間，他們就能發揮出更好的作用。不善用人，雖然兢兢業業、勤勤懇懇，最後也隻能毫無建樹，收效平平。
·大火後的奇跡
1933年，正當全球經濟危機在美國蔓延的時候，哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家中，等待著董事長宣布公司破產和失業風暴的來臨。
可是，在漫長而無望的等待中，他們卻接到了董事會的一封信：公司向全體員工繼續支付薪水一個月。
在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或寫信向董事長亞倫·傅斯表示感謝。
一個月後，正當員工們為下個月的生活發愁時，他們又接到公司的第二封信。在信中，董事長宣布，再支付全體員工薪酬一個月。
3000名員工接到信後，不僅僅是意外和驚喜，而是熱淚盈眶了。在失業席卷全國、人人都為生計發愁的時候，能得到如此照顧，誰不感激萬分呢？
第二天，他們紛紛擁向公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些地方，聯絡被中斷的貨源。
這樣，3個月後，哈理遜公司重新運轉起來。
對這一奇跡，當時的《基督教科學箴言報》是這樣描述的：員工們使出渾身解數，日夜不停地賣力工作，恨不得一天工作25個小時，而那些曾勸董事長亞倫·傅斯領取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業精神的人開始服輸。
現在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司已遍布五大洲60多個國家。
管理啟示
這個故事告訴我們很多道理，作為一個管理者，在遇到這種困境時，應該怎麼做呢？拿到賠款，一走了之？還是從此一蹶不振？而公司董事長亞倫·傅斯卻沒有這樣做。他失去了一個紡織廠，可後來又得到了一個新紡織廠和一群忠心耿耿的員工，而且後者才是最寶貴的財富，作為公司的員工，在公司遇到困難時不能一味的怨天尤人要和管理者一起在廢墟上重建成功的大廈。
·用別人的優勢彌補自己的不足
一個有經驗的管理者永遠不會停止提出問題和傾聽回答，任何計劃的製訂都必須經過反複地探究，因為，不斷地提出新問題可以保持一個公司的活力。
在上個世紀50年代，米達斯公司的創始人戈登·舒爾曼把一些汽車修理工和推銷員提拔成修理和銷售排氣係統的專家。他竭力說服他們，使他們相信自己是專家，因為他認為米達斯公司應集中精力修理和更換排氣係統。
由於經營措施得力，公司很快取得了高額利潤，同時還打開了另一個銷路：減震器。
原來，當汽車在修理台上時，減震器是很容易檢查和更換的。雇員們不顧舒爾曼的反對，堅持在修理排氣係統的同時出售減震器。
後來，有一天，舒爾曼終於明白了他的雇員比他要在行得多，於是他做出決定，把出售減震器正式納入了公司的業務範圍。
不僅如此，他還組織了一次減震器的銷售比賽，一等獎獲得者可以去巴哈馬旅遊。這樣30年過去了，米達斯公司的生意愈做愈大。
管理啟示
管理者一定要相信自己的員工在某些方麵是非常出色的，這是成為一個偉大管理者的前提。對於一些實際的、具體的問題，沒有人比長期接觸這個問題的人更有發言權。管理者必須接受這個現實，認真聽取他們的意見，才能夠讓公司沿著切合實際的方向發展。
·小沃森的挽留
小沃森曾擔任美國IBM公司的總裁。
在他任職期間，有一天，一位中年人闖進的他辦公室，大聲嚷道：“我還有什麼希望！解除了我的銷售總經理職務，現在無事可做，還有什麼意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森一直不合，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森肯定不會重用他，於是他決定破罐破摔，準備辭職。
沃森父子素以脾氣暴躁聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火。他知道伯肯斯托克是個難得的人才，比剛去世的柯克還精明。雖然此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下你都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來的事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，在促使IBM轉向計算機行業過程中，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向輝煌。
小沃森在他的回憶錄中寫道：“在柯克死後，我挽留住伯肯斯托克，這是我有生以來所采取的最出色的行動之一。”
沃森在挽留伯肯斯托克的同時，還提拔了一批他並不喜歡、但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：“我最擅長毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一起外出釣魚的好友，則是你管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你的周圍工作，並耐心聽取他們的意見，那麼，你將取得無限的成就。”
管理啟示
管理是一門學問，對於一個傑出的管理人才來說，他能夠科學地采用適合彼此的工作方法進行管理、處理人事關係，也能避免簡單生硬和感情用事及不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的團體，並且能更迅速、更順利地製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
·為人才買公司
世界著名的福特汽車公司有個顯著特點，就是非常器重人才。
一次，公司的一台馬達發生故障，怎麼也修不好，隻好請一個名叫斯坦曼的人來修。這個人繞著馬達看了一會，指著電機的一個地方說：“這裏的線圈多了16圈。”果然，去掉多餘的16圈線後，電機馬上運轉正常。
這正好被公司董事長福特看到了，他便邀請斯坦曼到自己的公司來上班。
誰知斯坦曼說自己現在的公司對他很好，他不能來。福特馬上說：“那麼看來我隻有把你那家公司買過來，這樣你就可以來上班了。”
福特為了得到一個人才，竟不惜買下一個公司！他求才若渴的舉動其實並不難理解。因為市場競爭歸根到底就是人才的競爭——設備需要人操作，產品需要人開發，市場需要人開拓。人才意味著高效率、高效益，意味著企業的興旺發達。沒有人才，即使硬件再好，設備再先進，企業也難以支撐。
與之相反，一些企業對待人才的態度令人憂慮，它們往往隻有遇到很大困難、火燒眉毛時才想到人才，平時則把人才晾到一邊。在工作上，不積極創造條件，甚至故意刁難，使人才的才能無法得到充分的發揮。結果，讓人才傷透了心，紛紛心不在焉，尋思跳槽，留下來的也是“做一天和尚撞一天鍾”，混一天是一天。這不僅僅是人才個人的悲哀，更是企業的不幸，也是國家的不幸。
管理啟示
中國古代有燕王築黃金台求人才的事跡，現在又出現福特為得一人買一個公司，他們之所以這樣做是因為他們都明白競爭的本質還是在於人才的爭奪。“千軍易得，一將難求”。好的人才是企業競爭的最有力武器，一個好的人才往往會給自己帶來一係列的促進：技術上的、管理上的等等，從而使自己的事業有更大的進展。
·不斷變化的數字
程先生有十幾家工廠，他發現有一家的產量總是低於責任額，並且沒有上升跡象，於是他詢問廠長究竟怎麼回事。
“我也不知道，”那位廠長答道，“我一直在督促那些員工，甚至威脅他們，如果再這樣下去，就炒他們的魷魚，但情況還是這樣。”
程先生決定自己親自到廠裏打探情況，他去時正碰上換夜班。
“給我拿根粉筆。”程先生說道，並轉身走到附近一位工人旁邊，“你們這一班今天總共完成幾件？”
“6件。”
程先生走進廠房，用粉筆在地板上劃一個大大的“6”字，隨即離去。
上晚班的人走進廠房，正要開工，看到地上寫的“6”字，全都好奇地問怎麼回事。
“今天老板來了一趟，”一位工人應道，“他問我們白天作了幾件，我說6件，他就寫在地板上了。”
第二天上午，程先生又來到廠房，發現地板上的“6”字已被擦掉，並換上一個“7”字。
而當第二天換白班的工人一進廠房，看到地上的“7”字，心想夜班的人顯然是自以為高明，於是不甘示弱，當即加緊生產。結果當晚臨走前，地上的號碼變成“8”。
幾天下來，日夜班的生產件數，都升到了15件的成績，超過了其他工廠。
管理啟示
要想提高生產效率，最有效的方法就是刺激競爭心理，而且所鼓勵的競爭，並不是一種隻知為錢的利益之爭，而是一種追求卓越的好勝心。程先生的聰明之處就在於激發出了下屬的那種內心上的追求勝利的欲望。這篇文章可謂是這方麵事情的良好範本。
·公司內部跳槽
索尼公司非常注重對員工的開發和管理。公司董事長盛田昭夫多年來一直保持著一個習慣，那就是每天晚上他都會按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天，從而培養員工的合作意識以及他們之間的良好關係。
這天晚飯期間，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工悶頭吃飯，誰也不理，好像滿腹心事。於是，盛田昭夫就主動坐到這名員工對麵，與他攀談。幾杯酒下肚後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，原本有一份待遇十分優厚的工作，可是我對索尼公司崇拜得發狂，於是我放棄那份工作來到了這裏。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是在為工長幹活。坦率地說，我這位工長是個無能之輩，不僅如此，我所有的行動與建議都得經過他批準。對我自己的一些小發明和技術改進的建議，工長不僅不支持，而且還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉。這對我打擊很大，我十分泄氣，心灰意冷。想不到這就是索尼？這就是我放棄優厚的工作慕名而來的索尼！”。
聽到這番話，盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部恐怕還不少，管理者應該了解他們的處境，關心他們的苦惱，不能打擊他們的上進心、阻礙他們的發展。由此，這位精明的總裁產生了改革人事管理製度的想法。不久以後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止和幹涉。另外，索尼還明確規定，原則上每隔兩年就讓員工調動一次工作，這樣做的目的是讓那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不至於被動地等待工作，而是主動地給他們以施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己比較中意的崗位，而且人力資源部也可以及時地發現那些“流出”人才的上司或部門所存在的問題。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇，從而激發出他們內在的潛力與活力。通常情況下，一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，而認為本單位或部門的另一項工作更適合自己，想要調動一下並不容易。許多人隻有在幹得非常出色、以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願。這樣一來很多人才便有可能被埋沒，更重要的是那些想要調動的職工的工作積極性肯定會嚴重受損，這對用人單位和職員本身都是一大損失。對於優秀的人才要給他們充分的發展機會，對於那些沒有能力，態度又不認真的員工，可以考慮讓他們另謀出路。
管理啟示
企業中的很多問題都是隱性的，需要管理者去發掘。如果一位企業領導沒有體恤下屬的精神與習慣，又怎能發現這深藏其中的問題呢？另外，企業內部一定要建立適當的人才流動機製，從而讓人力資源得到充分的利用和優化，讓每個人都能找到最適合的位置，讓人才和職位能達到最完美的結合，這樣一完可以讓企業更有發展的潛力和前進的動力。
·永遠敞開的庫房
在美國休一帕公司，當星期六員工們都度假時，老板比爾卻悄悄地在下屬的一個工廠巡視。
他發現那裏的實驗室庫房上了鎖，便立刻跑到維修部，找到一些工具，把庫房門上的鎖撬壞，並在門上留了一個紙條。
星期一早上，上班的人們看到了他留下的字條：“永遠不要將此門鎖上，謝謝！”
為什麼不要上鎖呢？這正是休一帕公司不同凡響的特點。
休一帕公司對自己雇員的信任充分體現在“實驗室庫房開放政策”上，公司的工程師們不僅可以自由出入庫房取用物品，而且還被鼓勵把零部件帶回家供個人使用。
老板比爾這樣做的理由是：不論他們拿這些零部件或設備做什麼用，也不論是否與他們的工作有關，隻要他們在這些零部件或設備上下功夫，或者在公司，或者在家裏，他們就會學到東西，從而增強公司的技術革新能力。
這一政策就是“以人為中心”的經營哲學的體現，收到了良好的效果。全體員工的獻身精神增強，員工走到一起，談論的話題往往都是產品質量之類的問題，也都為公司及自己部門的成就而自豪。
因此，當經濟大蕭條來臨時，公司從老板到職工，每人減薪10%，因為大家都失去了10%的工作。這樣，公司沒有解雇一個人，員工也沒有一個人主動提出辭職。
後來，人們把這種“培養團隊精神，麵向人，以人為核心”的經營哲學稱為“休一帕公式”。
老板比爾說：“這些聽起來有些陳腐，但我的合作夥伴戴維和我卻由衷地、誠心誠意地相信這種哲學。”
管理啟示
在管理過程中，讓員工全心全意投入到工作中去並不是一件太難的事，隻要讓工作滲透到他們的生活中，一切都會變得積極起來。但是，隻有那些善於判斷、思考、選擇、創造適合當時管理方式的人，那些不以時髦而盲目接受、不因“陳腐”而一概排斥的人，才有希望找到更好的雙贏策略。
·新廠長的故事
一家企業聘請了一位專業技術不強卻有管理專長的人擔任廠長，由於前任廠長在專業技術方麵十分專精，所以員工對新任廠長並非心服口服。他們不但對新的管理改革方案不熱心配合，而且都不願親近他，看到他就遠遠地躲開。
新任廠長看到這個情形，認為自己應該采取措施，和他們打成一片，這樣才能貫徹自己的管理改革措施。
第一個月，他經常帶一些小禮物，在晚間到兩位管理主管的家裏，和他們及家人談天說地，最後幾乎是無話不談。
第二個月，他和兩位主管取得了共識，兩位主管經常在晚上到廠長家裏喝茶，報告一些廠裏員工的情況，比如一些小習性、特殊的個性或近況，並將自己遇到的一些事情也作一番報告。
到了第三個月上班的時候，廠長就到處走動。
當看到管倉庫的小李時就說：“嗨！小李，我看到過你的男朋友在工廠門口等你，他好帥好高啊！今天他來麼？”
其實他並不曾遇到過她的男友。
“嘿！老王，聽說你兒子功課特棒，他的腦袋瓜子一定跟你一樣聰明。”
他還經常和員工們一起在餐廳用餐，一邊吃一邊將兩位主管的一些小缺點都講出來，而兩位主管和廠長早有共識，隻在一旁笑笑。
這樣不久，他就和廠裏上上下下打成一片，他管理改革政策也獲得了普遍的支持。
管理啟示
以管理者的語氣下命令有時會遭到員工的普遍抵製。為什麼會這樣呢？因為員工覺得管理層根本就不了解他，一點也不考慮他們的感受。所以，不妨換個方式，經常和員工交流，時時表示一下自己的關心，員工都會記住的，而且會覺得你很重視他們，這樣，你的政策措施肯定會得到他們的支持。
·給他人一點暗示
有一天，史瓦布先生在巡視廠房時，無意中發現一夥工人正圍在牆角抽煙，而牆上卻明確地寫著“嚴禁煙火”4個大字。
史瓦布先生的第一反應是非常生氣，但他並沒有理直氣壯地質問他們。相反，他隻是悄悄走過去，掏出自己的香煙，向每個人都發了一隻，然後輕描淡寫地說：“走！咱們還是到離廠房遠一點的地方抽吧！”
這種做法，不但不會傷及那些工人的自尊，反而能夠愉快地化解一個原本非常尷尬和難以處理的場麵。
約翰·華納梅克也曾遇到過這種情況。有一次，他在自己經營的百貨公司巡查時，看到有位客人站在櫃台前等著買東西，過了很長時間，都沒有售貨員上前招呼。更糟糕的是，那些售貨員竟然都聚在角落，嬉笑鬧罵，根本不把工作當回事。
華納梅克見狀，一言不發地迎上前去，替這位客人將選好的禮品接下，然後親自包好，才回到自己的辦公室。
管理啟示
這兩個故事講的都是對員工工作失誤的處理。員工被主管抓住把柄，自己已經覺得非常難堪，如果在工作場合直言斥責，會讓他很難接受。與其這樣，不如旁敲側擊，給他一些暗示，既沒有傷害員工的臉麵，也培養了員工對你的感激，圓滿地解決問題。
·船長的智慧
一艘載有不同國籍遊客的客船在海麵上航行，突然，輪船觸到礁石，船長知道船很快就要沉沒，他必須馬上想出一個計策，挽救眾人。
用什麼辦法呢？
船長左思右想，也沒有想出好的方法，隻得命令所有遊客穿上救生衣，跳海逃生。
但是，他意識到如果在甲板上馬上宣布這個消息，一定會引起極大的恐慌，船會沉得更快。船長靈機一動，將不同國籍的遊客分別召集到不同的船艙部位，然後依次發布不同的命令。
船長對德國遊客說：“我以船長的名義命令你們，立即跳海求生，否則以軍法論處！”
德國遊客聽後馬上跳下海。
他接著來到中國人麵前，船長說：“你們家都有父母和妻子兒女在等著你們照顧，快點逃生吧！”
中國遊客也跳下海。
在英國人麵前，船長說：“你們看，那麼多婦女兒童都落水了，可愛的紳士們，快點去救救他們吧！”
英國遊客也跳了海……
管理啟示
在這個故事中，船長的智慧和處事方法非常清晰地表達了各國不同的管理方法和管理風格。作為一個管理者，不可能讓所有不同風格的員工全都適應自己，這樣他們就會失去積極性，而要采取不同的形態區別對待不同的員工，讓他們發揮各自的優勢。這樣，不斷變換的管理風格就會帶來意想不到的效果。
·西門子的用人之道
西門子公司是世界著名的電器公司。它從創立發展至今，創造了一個個奇跡。它的成功有多方麵的因素，但是其中最為關鍵的一條恐怕就是他們非常注重對員工進行培訓。西門子公司認為：職工技術的熟練程度、技術專家的多少，是保證產品質量、保持競爭能力、賺取最大利潤的關鍵。從公司第一任總裁——西門子開始，以後的曆任總裁都非常注重對職工的培訓和培養，從而提高他們的技術熟練程度和業務水平。
西門子本人雖然受過多年的正規教育，但他平時從未放棄過學習，並以此來為廣大員工作出榜樣。他認為，每個人都是一個巨大的資源庫，隻是還沒有被充分地開發出來。為此，他自己還特意編寫了一門名為《做個偉大的人》的自我激勵課程，作為對員工的培訓教材。
為了方便員工在各種環境下都能學習這門課程，他還為《做個偉大的人》這門課程配製了20卷卡式錄音帶，內容與課本內容一樣。西門子在課程的前言中這樣寫道：“你好！你已決定改變你的一生了。你已經處在變成一個新人的過程中了。一次又一次地播放這些錄音帶吧。你會從中獲得無限的力量。”
翻翻課本，聽聽錄音，你會覺得不但內容新穎，而且語言親切自然，富有感召力。在這本書中西門子還引用了不少名人的話，並且做了大量的闡述和發揮。全書大部分都是在鼓勵員工培養出一種積極的人生觀。
“記住每一個人的名字！馬上就動手去做！不要拖延到明天！如果你有自己係鞋帶的能力，你就有上天摘星星的機會！等你修完全部課程，你還得繼續聽40卷錄音帶，4個探險故事，參加10多次研討會。這樣你才能獲得最後通過的資格，當然那時你已經變得很優秀了。”
除此之外，西門子還下大力氣挖掘他人的推銷能力。他常舉例說：“假如你把一條魚送給一個人，隻能養活他一天。但是，假如你教會他怎樣去捕魚的話，你就能夠養活他一輩子。”這也正應了中國那句老話“授之以魚，不如授之以漁”。的確，西門子是非常注重發揮人的自覺性和創造力的。
1922年西門子公司撥款建立了“學徒基金”，專門用於培訓工人，以便盡快使他們掌握新技術和新工藝。這種作法確實收到了良好的效果，它使公司的廣大職工真正有效地接收到了培訓，並且實實在在地提高了業務水平。幾十年來，公司用這種方式先後培訓出數十萬的熟練工人，當然這些工人也為公司創造了非凡的效益，與培訓成本相比它所帶來的利潤遠遠大於產品本身所帶來的效益。近年來，西門子公司還直接從廠內選拔數千名熟練工人送到科技大學和有關工程學院學習深造。不僅如此，他們還把8萬餘名青年工人安排在5000多個技術學校、訓練班、教育班學習。當然這些投入為西門子帶來技術的同時，也帶來了高額的利潤和企業的高速發展。而今，在德國同行業中，該公司的技術力量最為雄厚，車間主任以上領導人員都有工程師頭銜，經理的領導層中技術人員占40%以上，熟練工人占全體職工半數以上。高質量的技術生產出高品質的產品，也帶來了巨大的競爭能力和高額的利潤，這所有的一切都是與西門子公司注重對員工的培訓分不開的。
管理啟示
西門子的成功與他本人注重對員工的培訓是分不開的。無論科技如何發展技術如何提高，人總是占據著最重要的角色。現代企業的競爭說到底是人才的競爭，所以提高企業員工的素質，培養好人才，利用好人才，便成為一個企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的關鍵。
·西南航空的培訓課
美國西南航空公司，創立於1971年，它是美國三大航空公司之一。它開通的航線已擴展至美國51個城市，1997年該公司營業收入達到38億美元，比1996年增加12%，且連續25年盈利。西南航空的高效益，也為他們吸引了大批的人才。
1997年西南航空招考3000名員工，結果有近11萬人報名。據美國一家雜誌調查顯示，西南航空的顧客服務品質居全美之首。這與他們重視對員工的培訓是分不開的。公司的員工進入教室的第一節課就是唱歌。雖然曲調是員工們耳熟能詳的，但歌詞卻是與公司企業文化及營運有關的內容。
第二節課是福利部門主管介紹公司福利製度。在整個介紹中穿插唱歌、跳舞與笑話，通過這種輕鬆的方式讓員工記住醫療保險、人壽保險與獎金製度的內容。當然效果非常不錯。
第三節課是公司的曆史與結構。講師利用有獎問答的方式，很快使新員工記住西南航空公司共有9個訂票中心，波音737飛機共有137個座位等等。
午餐時間，所有的人進入員工大學的自助餐廳，牆上畫著員工大學26名訓練員的漫畫像。自助餐廳的風格與整個員工大學一樣，顯得和諧輕鬆。
下午的課程重點是為顧客服務。講師這時會念一些乘客來信，或講一些公司全心全意為顧客服務的事例給大家聽。其中有這樣一個例子，一位乘客的母親與癌症奮鬥已經好幾年，醫生通知家屬，她隻有幾天的時間了。於是這位乘客訂了西南航空的機票，與先生、孩子一起飛往聖路易市見母親最後一麵，可是他們中途必須在小岩城轉機。在第一段的旅途中，西南航空的服務員知道了這個情況，就立即幫他們改變了機票的行程，使他們能夠比原計劃早幾個小時抵達聖路易市。當他們來到母親床榻前，沒有幾分鍾母親便離開了人世。信念到這兒，講師的聲音變得異常低沉，員工們此時也安靜得出奇。最後講師鄭重地對大家說道：“飛機上提供的飲料、點心或播放的電影，對多數人而言並不是最重要的，乘客真正在乎的是服務員的關懷與協助。”
這個例子讓所有的員工學到一個原則：隻要是為了幫助顧客，每名員工都有權改變規定。
短暫休息後，課程講師拿出一份統計資料說明企業失去顧客的原因：1%是因為顧客離開人間，3%是因為搬家，5%是聽到別人對企業不好的評論，9%因為品質下滑，14%因為價格上漲。還有高達64%的顧客是因為碰到了一個態度漠不關心的服務人員。
訓練課程的最後一堂課是將全班分成4組，每組發一個雞蛋、一些稻草與膠帶，目標是在10分鍾內做一個結構，使雞蛋從10英尺高的地方掉下來而不被摔破。這個活動的目的自然是訓練員工的團隊精神。盡管每個人未來將隸屬不同部門，但是所有員工都必須知道自己的角色對企業形象有多麼大的影響。當然通過這一天的訓練，西南航空的精神與企業文化會牢記在每一位員工心中。
管理啟示
員工是企業的細胞，隻有每一個員工的服務到位了，整個企業的服務質量才能跟上去。要想讓每一個員工的服務做到位，就必須用有效的方式去培養他們的服務理念。西南航空為我們樹立了良好的榜樣，他們通過讓員工了解自己的公司，讓員工了解自己的價值，從而達到了提高員工服務質量的目的。
·不安全的安全獎
正確評價人們的勞動和貢獻，他們會更積極、更努力地作出應有的回報，這就是美國丹納公司曆來遵守的丹納法則。
它要求有區別的對待所有做出貢獻的員工，而不能一概而論，這是考評的最基本要求。大貢獻有大獎賞，小貢獻有小獎，沒有貢獻不給獎賞，這種做法可以引導員工圍繞企業的核心目標努力工作。
有一年，一個中型煤礦取得了生產和安全雙豐收。特別是在安全方麵，躋身於同行業的先進行列。於是，上級主管部門特意發放15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做出貢獻的員工。
經過討論，15萬元獎金的分配確定下來，分五個檔次：礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來剛好分完。
礦長同意了五個檔次的分法。
獎金發下之後，全礦顯得風平浪靜，但幾天後煤礦裏的安全事故就接連不斷的發生。礦長親自帶領工作組追查事故起因，最後，有人說出了心裏話，他們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，幹部拿的獎金多，讓他們幹吧。”
甚至有一些青年工人說：“我們受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。”
這種回答可能會讓很多人為之咋舌，但仔細想想，也不無道理。
管理啟示
從管理學的角度講，這個分配方案遠遠不如幾千年前晉文公的封賞方式高明。管理者采取的決策、行動，應讓員工認為是公平的。如果員工認為不公平，就會失去信賴關係。不僅僅在獎勵中，在平時的待人方式、指導方式、工作的分派、評價及待遇上，管理者都應特別注意，做到公平公正。
·英特爾的文化
英特爾公司的管理目標是要讓員工樂於工作，因此公司提供了一個最具創造力、最有生產力、充滿挑戰的環境。
作為一項傳統，新的成員一進入公司，都立刻投入工作，把重要的工作看成是在職訓練的一部分。每個人都在開放的環境裏，快速學習別人的經驗，以迅速解決自己遇到的問題。這樣，工作與學習激發了員工們無限的動力。
在英特爾，不論一個員工是否已經做好晉升的準備，公司的管理層往往直接授予他更高的位置，讓他接受更高的挑戰。
公司總裁葛洛夫認為，我們選拔的重點在於一個人的學習速率，而不是他固有的經驗。學習速率快的人，一旦授予更高的位置，給予更大的挑戰，他將會以更快的速率學習，往往就能達到目標。
有一個員工，叫蓋爾辛格，隻有27歲，有一點點管理經驗。當公司準備486晶片開發計劃時，葛洛夫認為他是最合適的人選，因為他不但有深厚的科技知識作背景，還有一顆不停學習的心，會主動吸收新的知識，因此，他力排眾議，大膽任用他。
蓋爾辛格果然不負眾望，他成功地帶領486開發團隊完成計劃。在後來的歲月中，他也以同樣的能力完成了更多的挑戰。他的職位也不斷地上升，在1997年，他已經擔任桌上產品部的副總裁。
英特爾有太多的工作，管理層需要每個人立刻工作，所以，他們提供給員工的是一個隨時隨地充滿挑戰的環境，讓員工學習、進步。雖然這種環境可能帶來負麵影響，就是員工往往感到壓力太大和工作量過多，但人們仍然向往到英特爾工作。
為什麼呢？葛洛夫的一句戲言也許可以說明這一切：“英特爾是一個好地方，你可以在此工作，全力工作，然後有更多的工作等著你去做。”
管理啟示
積極主動的工作是一個企業壯大的源泉，企業真正的效益來源於職員自動自發地工作。
因此，管理者要平等地對待員工和部下，重視因個人自尊心產生的平等精神和意識，使企業上下齊心，使領導和員工和諧相處。這樣，才能使企業做大做強。
·ABC三級人
韋爾奇曾在通用電氣擔任十幾年的首席執行官，他認為發現合適的人才是最重要的。
一次，他在公開場合說：“我們的管理層一定要保持在A級，要講究團隊精神，要服從公司的價值觀。同時堅持要求辭退C級領導人，去掉那些沒有融入到我們通用電氣的價值觀中的、沒有什麼正事幹的經理。至於B級領導人，我則想讓他們保持價值並繼續進步。”
觀眾席上的人一片嘩然，一個年輕人站起身，問道：“請問韋爾奇先生，什麼是ABC三級人呢？您判斷的標準是什麼？”
韋爾奇微微一笑，說道：“這很簡單，你們認為ABC三級的標準是什麼呢？”
觀眾議論紛紛，各抒己見。
韋爾奇停了一會兒，繼續說：“沒錯，你們都說得對。我給你們最大的建議是，你們不能單單做這些分類工作。當有最聰明的人在你們的團隊裏時，你們必須感到十分舒服。如果做到了，你們就入門了。”
“我們是超一流的公司，我們隻想要A級的員工，好好使用最好的，給他們以回報，提升他們，給他們更多的機會。如果不能得到最好的人才，甚至比你還要聰明的人才，就是在欺騙自己。同時，我們必須有自信，在這種情況下，我們必須感到很自在才行。”
又有一個人起身問道：“這是不是就意味著我們不能使用BC級人才呢？”
“是的。我們沒有必要花太多功夫使C級轉變為B級，這是一種枉費力氣的工作。C類員工在任何團隊、在任何層次都將成為障礙。假如支持一個C類員工，你們中誰也成不了A類員工。當你裁掉C類員工時，走向更大成功的障礙被清除了，某些B類員工也將成為新的C類，所以必須無情地重複這一過程。”
“為了給予我們的員工他們想要的和應得的，我們必須比以往更好地工作。為了這樣，必須有勇氣去除那些不是最好的，有膽量雇用最好的，甚至比你更好的員工。我們通用公司才會成為比世界上任何一家公司成長更快更好的公司、在更多的領域有更多的機會發展。好好利用、重視那些A類員工吧！”
管理啟示
能使用優秀的人就不怕沒有優秀的企業。在現代管理中，留下最優秀的人才是企業發展的硬道理，也是管理者選拔人才的一項基本原則。有了這項原則，就能讓比較優秀的人才走到前台來，擔任重要的角色。因此，在選拔人才時，一定要做好擇優工作，做到廣泛擇優，好中選優，優中選優。
·93分鍾造車秘訣
亨利·福特十分重視培養和提拔年輕的工程師，這使得他突然被挖牆腳時——韋恩公司搶走了他的兩名得力助手法蘭德斯和伍德林格之後，卻還能夠迅速並順利地開發生產出T型車來。
後來，他準備建立海蘭德公園工廠。在設計工廠時，37歲的年輕建築師阿爾巴頓·康征求福特的意見：
“把工廠設計成長865英尺，寬75英尺，四方形的4層樓建築，以鋼筋混凝土為材料，可以嗎？”
“好的！”福特對阿爾巴頓·康相當信任，毫不猶豫地同意了他的建議。
“玻璃占建築物外觀總麵積的75%。”阿爾巴頓·康繼續說。
當時，對一般人來說，這個設想簡直是不可思議的，幾乎所有的牆麵都由玻璃圍成，而福特卻對此讚歎不已。他滿心喜悅地說：
“機械廠房設在另外一邊，是一棟玻璃屋頂的一樓建築。此外，總廠和這棟玻璃屋頂的機械房在天井中有鋼梁相通，上有吊車。這樣，製造完成的引擎和變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了。”
接著，福特又表示：
“總廠四樓整個樓麵的天井也要加裝吊車。同時，法蘭德斯先生所說的重力傾斜方式的生產流水作業台也一定要建造。”
阿爾巴頓·康接著說道：“對呀，這樣成品就可以由高處向低處自然滑動，人則可以不動，隻要產品移動就可以了。”
福特93分鍾的造車秘訣就這樣誕生了。
管理啟示
大膽任用人才，大膽提升人才，這是公司繁榮的條件。對於管理者而言，一定要摒棄在選人、用人方麵的按資排輩觀念，大膽啟用年輕人。這樣，一是可以避免人才的流失；二是可以激發企業的活力，可謂一舉兩得。要充分肯定年輕人的新穎觀念，別因為這些觀念不合常理就加以否定，也許這些正是一個中年的管理者所欠缺的。
·泰國的“本田人”
20世紀90年代末，已經50多歲的市川永次被派到泰國本田汽車製造公司當社長。
在泰國，市川永次常常每天隻睡三四個小時，並在員工之前來到工廠，這是他對自己的嚴格要求。在工廠8點準時播放國歌、升國旗的時候，他也換上工作服，與員工一起向泰國國旗敬禮，這給員工留下了很好的印象。
在取得這些異國員工的認同之後，他決定“通過本田道路改變泰國人的思想方式、工作方式”。他發現泰國有重視學曆、資曆的傾向，他感到必須改變這種思維方式。於是，他把本田公司在任何方麵重視技術勝過重視學曆和資曆的原則灌輸給員工。
為此，他製定了技師製度，貫徹“一切由技術來說話”的原則。他以總部的資格製度為範本，設一級、二級、三級三個等級，實施資格考試。第一次參加考試的員工就超過400人，合格的181人，大多數是二級、三級，但其中通過一級考試的也有2人，這種做法受到了泰國員工的普遍歡迎。
市川永次還用厚紙板做了資格證明書，一個一個地簽字後交給員工。這是一件非常費事的事情，但對泰國員工來說，是一個很大的鼓勵。
市川永次達到了他的第一個目的，但是，僅僅提高職工的技術水平是不能達到國際水平的。他還需要讓泰國的員工認識到個人、公司、國家、世界相互之間需要建立一種什麼樣的關係，在什麼樣的結構和規則下行動，訓練他們在國際水平上考慮問題。
於是他買了幾百張世界地圖，不厭其煩地親自貼在車間。
他對員工語重心長地講：“泰國位於什麼地方，我們公司製造出來的汽車出口到什麼地方，各種配件是從哪裏進口的等等問題，這些都是我們在製造汽車時應該知道的。”
同時，他還先後幾次派員工到日本本田總部學習，培訓時間長達半年。
臨行前，他發表了鼓動性的講話。他說：“我想要讓你們每個人都肩負使命。你們願意學質量管理，就去質量管理部門；願意學規格管理，就到規格管理部門接受訓練。半年後，你們從日本歸來，肯定會發生質的變化。”
果然，這些從日本回來的泰國員工在專業水平上都獲得了很大的提高，而且都充滿了幹勁。
管理啟示
公司是一個整體，是一盤棋，如何讓這些棋子都能起到自己應有的作用，這是經營管理者的重要任務。因此，要讓每個人都肩負使命，各就其位，這就需要徹底地了解員工，讓每個員工都意識到自身的重要性，量才適用，適才所用，盡其所長。
·果斷的渡邊
日本大都麗奇蘭公司的創始人渡邊是一位眼光敏銳的經營者，他憑著自己卓有遠見的眼光，看到各種有可能經營成功的機會，狠抓不放，最終獲得預期成功。
渡邊原來是一位小職員，40年代，他看到當時日本學生考大學很難，認為這是一個經營得好機會。於是，他籌措了一些資金，請一些大學生做業餘教師，辦起了一所升大學的補習學校。果不出他所料，很多家長把子女送來補習，渡邊從中賺了不少錢，渡邊敏銳的眼光使他初嚐甜頭。