有些人也知道授權的重要性,但他們卻總埋怨手下沒有可以委托的人。須知,才幹是在實踐中增長的,你總不敢把艱難的工作交給下屬,他們就永遠也沒有顯示才幹和得到提高的機會。

要注意,授權與單純的分派任務不同。分派任務隻是讓下屬照你的吩咐去做,他是被動的;而授權則是把整個事情委托給他,同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。這有助於增長他的榮譽,使他有成就感。

比如,你要某人去印一個小冊子,你就不必再交代一些有關形式、封麵、附圖等的詳細意見,而是讓他自己去選擇、決定,相信他會把工作做得很好,而且他會引以為榮。

授權的要訣在“信任”,不要過多幹預,除非有嚴重錯誤需要及時糾正。不要殫精竭慮地想去弄清楚每個人的工作,隻要為他們提供所需的條件,讓他們覺得自己是項目的主人,這就夠了。

對授權的一種誤解是絕對不幹預。正確的原則是:放手讓別人解決問題,但同時知道,自己何時加以幹預是應該的。而這一切,李健熙做得最好。

管理啟示

減少管理的真諦是權力的充分下放。士為知己者死,女為悅己者容,善於捕捉成功的人不但自己有本領,而且懂得如何去挖掘自己屬下的本領,這就確保了自己的管理不需要事必躬親,也就實現了不要管理的管理。在下屬的成就感中去享受成功的喜悅做一個這樣的管理者豈不快哉!

·“奔馳”的成功之路

“奔馳”是德國的汽車製造公司,也是世界著名的汽車公司。它發展至今已有一百多年的曆史。1886年,世界上第一輛汽車就是在這裏誕生的。一百多年來,奔馳汽車公司向世界各地提供了大量豪華、新穎、優質的汽車。“奔馳”在為世人提供優質產品的同時,也為自身帶來了巨額財富。僅就該公司成立100周年的1986年而言,奔馳汽車公司創造了年銷售額高達510億德國馬克,稅後利潤高達6.5億美元的曆史新紀錄。在世界汽車工業發展史上,奔馳汽車留下了自己不朽的足跡。

擁有奔馳汽車不知是多少成功人士的夢想,因為那是一種身份和地位的象征。“奔馳-600型”高級轎車成為許多國家元首、世界超級富翁、國際明星的購車首選,也成為權勢、金錢和地位的象征。奔馳價格不菲,為什麼令這麼多人著迷呢?原因就在於它的高質量和高性能。

“奔馳”的成功之路,是質量至上之路,奔馳車以高質量的形象屹立於世界汽車王國!它向人類展示了近乎完美的產品質量,奠定了它在市場競爭中的強勢地位。保持產品優良的品質是奔馳公司也是任何一家企業在競爭中立於不敗之地的一條重要法則。

對產品質量作精益求精的探索,創造世界一流的產品,這是一百多年來奔馳汽車公司的經營宗旨。在整個生產過程中,從產品的定位、構思、工藝的設計、成品的研製、生產直到最後的服務,它們始終堅持質量第一、至高無上的原則。

為了保證產品質量,該公司從上到下形成了一個質量保證監督網絡,不合格的零部件堅決不準使用,不合格的成品堅決不出廠。另外他們還在各個分廠、各個車間、班組層層設立質量保證機構,派有專人檢驗質量。在奔馳汽車公司的所有生產工人中有1/7是進行質量控製和檢驗的,僅引擎一項就要經過42道檢驗工序。

除此之外,奔馳公司還由董事會代表、車間代表和技術人員共同組成檢查組,定期對所屬部門進行檢查。不僅負責檢查產品質量、工藝和材料質量,發現了問題還要切實幫他們解決。另外,對質量監督、檢查人員本身的工作質量,他們也要認真檢查。

隨著專業化分工和協作的加強,他們的許多零部件不得不由專業廠家協作生產。對此,奔馳公司也要嚴格把關。有一家汽車組裝廠,每天組裝汽車1600輛。奔馳公司規定如果一箱裏有一個零部件不合格就全部退貨。由於長期執行這項製度,協作廠商也都自覺地提高了零部件質量。為了幫助這些協作廠提高質量,奔馳公司經常組織技術力量對他們開展技術方麵的服務。

對於汽車來說,最重要的質量要求是行駛安全,乘坐舒適,外形美觀,堅固耐用。為此,奔馳汽車公司研製出世界第一個安全車身。發生車禍時,車身不會擠癟,方向盤在受到撞擊後能自動合攏,以此確保駕駛者的人身安全。20世紀60年代,他們又研製出ABS刹車係統,用電子控製器控製輪胎、緊急刹車時不因路麵情況複雜而翻車,這項技術後來被許多汽車生產廠家廣泛采用。70年代末,奔馳公司又研製出轉變靈活、高速穩定的“190”型小轎車,這款汽車在高速急轉和較大傾斜的角度下也不會翻車,新車一上市,馬上受到廣大用戶歡迎。

堅持質量第一,以質求勝的原則還體現在售後服務的高質量上。在奔馳公司的銷售處,人們隨處可以看到奔馳公司生產的各種車型的圖樣,能很直觀地了解到汽車的性能特點。顧客如果對汽車的顏色、外觀、內部裝潢、附加設備等有特殊要求,廠方還可以根據具體需要生產。為了做好售後服務工作,奔馳公司在各地設立了一千七百多個服務站,提供從換機油、檢修、急送零部件,一直到利用電子計算機進行運輸谘詢等方麵服務。曾經有這樣一個例子,有一位德國老夫婦駕駛著一款小型奔馳車,穿行在鄉間小路上,這時車軸突然斷裂,前無村後無店,老夫婦倆急得滿頭大汗。這時他們記起了奔馳公司的售後服務電話,於是連忙撥通電話說明了他們的情況和位置。不到兩個小時,奔馳公司售後服務人員就駕駛著一架小型直升機從幾百公裏外的售後服務站趕了過來,很快為老夫婦換下了車軸,而且分文未收,這令老夫婦感動不已。奔馳公司就是以這樣高品質的生產質量和服務質量贏得了顧客的青睞。

另外奔馳汽車公司為了保證產品的質量,還嚴格控製產量數量,每年始終保持在七十萬輛左右。奔馳因其優良的質量在世界各國的消費者心中樹立了牢固形象。

管理啟示

質量和信譽是企業生存和發展的兩大法寶。質量是信譽的保障,而良好的信譽又能為企業贏得更多的客戶,帶來更多的營業額,從而為提高質量提供資金支持。奔馳公司從創立之初,就非常注重這一點,他們在每個環節都把好了質量關,同時也為自己贏得了最好的市場信譽。

·裏德的管理才能

約翰·裏德是花旗銀行的董事長,他被金融界公認為管理能手。花旗銀行在他的有效管理下,創造了前所未有的經濟奇跡。

在裏德的決策之下,花旗銀行決定拿出30億美元增加儲備,用來作為向第三世界貸款的準備金。這一舉動震撼了美國銀行界,一個月之內,50家因貸款而虧損的大銀行也紛紛仿效花旗銀行的做法。

裏德作出決策之前,曾與美國財政部和聯邦儲備委員會商討過,他們擔心裏德的舉動會帶來不利影響。但裏德不顧這些,他說:“我了解那裏的多數上層人,我能同他們促膝交談,我知道我該怎麼做。”

這樣,裏德按照自己的決策去做,頂住了各種非議。

裏德原是一位科學家,1965年,他從麻省理工學院到花旗銀行開始了新工作。

威斯頓董事長在他上班不久就召見了他,對他說:“我們需要一個最好的財務係統和預算係統,你去設計吧,幹出來後再回來。”

裏德接受了這個艱巨的任務,憑著他廣博的知識,再加上刻苦鑽研,他把任務完成得非常漂亮。

後來威斯頓說:“18年後,我離開花旗銀行時,我們仍在使用裏德設計的係統的變型。”

1970年,花旗銀行內部出現虧損,當時的高層領導都感到為難,裏德自告奮勇,表示可以改變這種局麵。他上任後,對內部進行了治理整頓,重組了後勤部;文書工作拖延期為兩周,改組後縮短為兩天。接著,對客戶銀行業務工作進行了大刀闊斧的調整,把花旗銀行改成了當時世界上第一家大規模使用計算機、傳呼機的銀行,業務從此興盛起來。

20世紀70年代,信用卡剛剛問世,花旗銀行在裏德的倡導下,率先啟動了信用卡,擴大了業務範圍,使花旗銀行獨領風騷。

管理啟示

沒有好的管理,就沒有好的效益。對於一個公司,在運作過程中,不論其大小,都必須把管理放在首位,沒有嚴格的管理和嚴密的製度,沒有完善的遊戲規則,就沒有正常的企業運作,因此,完善而有效的管理體製是必不可少的。同時,管理製度製定之後,還要有監督保證其運行作為一個高層的管理者,本身必須具備良好的綜合素質。管理的目的是想讓被管理者達到最佳狀態,在此之前,管理者首先就要具備這種狀態。

·三河商法

一次,鬆下公司的領導到豐田公司參觀,服務人員恭敬地送上咖啡,盛咖啡的器皿使客人大吃一驚——豐田公司竟使用普通的粗瓷碗盛咖啡!

是的,豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用,還是招待貴客,一律用普通瓷碗。

外界都說豐田人吝嗇。豈不知,吝嗇正是“三河商法”之一。

第二次世界大戰日本戰敗後,豐田喜一郎麵對戰爭遺留給豐田公司的一片廢墟,斬釘截鐵地說:“豐田要在三年內趕上美國的汽車製造業!否則,重建日本汽車工業就是一個夢!”

在喜一郎的鼓動下,豐田公司上上下下充滿了幹勁。光有幹勁還不行,要趕上美國,還需要更多的東西。喜一郎為豐田公司製定的經營管理思想是:第一,批量生產;第二,“吝嗇”精神;第三,無貸款經營。三部分是一個整體,互相依存不可分割。

因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區,公司高級經理和許多員工也都是三河人,故人們將其經營戰略稱之為“三河商法”。

喜一郎非常討厭浪費,他問員工:“我們做企業必須有基礎,那麼以什麼為基礎呢?”

大家討論得非常積極,羅列了許多基礎。

“很簡單,就是以徹底杜絕浪費思想為基礎。我們現在要這樣做,以後公司發展壯大了,也要如此。”

“批量生產”就是要徹底杜絕浪費,追求汽車製造的合理性。豐田公司大膽革新,突破傳統的汽車製造“由上道工序把工件傳遞到下道工序”的方式,改成“由下道工序向上道工序領取工件”的方式。這種新方式要求前道工序隻生產後道工序所需的工件,並規定了“三必要”的製度——保證按必要的工件、必要的時間和必要的數量“準確”地供應到位。

這個方式觀念簡單明了,通俗易懂。在執行“三必要”製度時,公司又采用了“流程卡”形式。“流程卡”分為“領貨指令”、“生產指令”和“運送指令”,流程卡由後向前傳遞,保證了前道工序所產出的工件,正好是後道工序所需要的工件,從而避免了庫存,杜絕了積壓與浪費。

喜一郎並沒有滿足改革的初步成果,又進一步將他的管理思想從生產過程延伸到營銷過程。銷售公司也實施“完全銷售”的管理體製——即“由下道工序向上道工序領取工件”的方式和“三必要”的製度,名副其實地實現了“訂貨生產”的狀態。這樣,整個豐田公司的經營管理,經過孜孜不倦地推進,獲得了巨大的效益。

管理啟示

在豐田公司,“幹毛巾也能擰出水”,這就是豐田的“吝嗇精神”。精打細算,避免浪費,必要時來一些吝嗇,這其實也是一種生產方式,是管理的一個重要原則。管理者有必要督導和訓練員工,久而久之,公司的節省成為一種習慣,就自然地降低了成本。

·柯達建議製度

1880年,喬治伊斯曼創建了柯達公司。他深知沒有員工的支持,任何企業都無法做大。因此他常常思考一個問題:即如何讓員工們行動起來,與企業共同進步。

1889年的一天,喬治伊斯曼收到一個工人寫給他的建議書。這份建議書內容不多,字跡也不優美,卻讓他眼睛一亮。這個工人建議生產部門將玻璃窗擦幹淨,對於這樣的問題,在喬治伊斯曼看來,是小得不能再小的一件事了。然而,這次伊斯曼卻看出了其中的意義,這正是員工積極性的表現。

很好!喬治伊斯曼立即召開表彰大會,發給這名工人豐厚的獎金,“柯達建議製度”也就應運而生。

在柯達公司的走廊裏,每個員工都能隨手取到建議表;投入任何一個信箱,建議表都能送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議,做出評鑒。公司裏設有專門委員會,負責建議的審核、批準以及發獎。此外,建議者還可以隨時撥打電話詢問建議的下落。

100多年過去了,柯達公司員工提出的建議近200萬個,其中被公司采納的超過60萬個。現在,柯達公司員工因提出建議而得到的獎金,每年都在150萬美元以上。

“柯達建議製度”在降低產品成本核算、提高產品質量、改進製造方法和保障生產安全等方麵起了很大的作用,而且員工提出建議,即使未被采納,也會達到兩個目的:一是管理人員了解到員工在想什麼;二是建議者得知他的建議得到重視時,會產生滿足感,工作會更加努力。

現在,柯達員工已逾萬人,公司業務遍及世界各地,產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。專業人士評價說:“沒有‘柯達建議製度’,就沒有今天的柯達!”

管理啟示

細節決定成敗,在觀察方法上,不妨多關注一些細節,這能了解很多東西。在現代企業管理中,“大”和“小”都非常重要,千萬不能忽略其中的細節。因為,從最小的行動中,往往能預見最終的結果,所以要給每一個行動以同樣的密切關注,作為一個管理者,不可能對所有的細節都加以關注,這時建議製度便是最好的方法。

·鶴立雞群的西南航空

20世紀90年代,美國各大航空公司經營都不景氣,三大航空公司——環球航空公司、大陸航空公司和美國西南航空公司都在破產條款下運作,其他航空公司也準備進入它們的行列,而德爾塔航空公司、美國航空公司和聯合航空公司則出現大量虧損。

然而西南航空公司卻稍後的一段時期內青雲直上,其年銷售額增長率高達25%,並且一直保持盈利。西南航空公司在近30年的經營中,除最初兩年外,年年盈利。當其他航空公司掙紮在破產線上時,它卻大張旗鼓地推進自己的增長計劃,購買更多的飛機,開辟新航線,招聘新人員。

它的成功法則是什麼呢?

西南航空公司最突出的成功標誌是它的高效率,它因此贏得了15次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數。在美國,這是獨一無二的,其中,公司首席執行官赫伯·凱勒爾起了決定性的作用。他采取低價、緊縮性的管理方式,找到了一個具有戰略意義的機遇之窗。

起初,他在公司的大多數商業電視廣告中露麵,這引起了競爭對手的指責,紛紛攻擊他乘客會因為乘坐簡陋飛機而感到窘迫。於是,凱勒爾又頭頂一個皮包出現在電視廣告中,他承諾向所有為乘坐西南航空公司班機而感到窘迫的人提供這個包,並保證它可以用來裝“所有因為乘坐我們的飛機而省下來的錢”。

此外,他還將自己的一架737飛機畫成殺人鯨的樣子,以慶賀聖安東尼奧海底世界的開幕。在一次航行中,他讓機上服務人員扮成馴鹿和妖精的模樣,同時讓飛行員一邊通過擴音器唱聖誕頌歌,一邊輕輕晃動著飛機向前飛。

“凱勒爾是一個真正的瘋子!”一家航空公司的市場部經理托馬斯·卜沃爾茲這樣說道,“但是誰又能對他的成功說些什麼呢?”

凱勒爾試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所,他經常和員工無拘無地閑談,員工稱呼他“赫伯大叔”;他還經常參加公司總部的周末晚會,鼓勵乘務人員扮演滑稽小醜,玩一些像擊鼓傳令這樣的小遊戲;他自己還經常穿著小醜套裝扮演各種角色。

最有意思的是,他為那些長襪上有最大洞的乘客給予獎勵。可想而知,他的這項獎勵會在萬裏藍天上產生怎樣的效果!

肯定是轟動的!

凱勒爾的方法挺有效的,員工工作得很辛苦但毫無怨言,他們為受到尊重而自豪,並且喜歡他們的工作。西南航空公司員工的流動率為7%,在這個行業中是最低的。其實,這些古怪的做法都有一個精明的目的:創造一種協同的精神和和諧的工作環境以提高工作效率。

管理啟示

現代企業管理非常強調協同精神,企業的領導必須是一個主動與人合作的角色,要永遠和顧客站在一起。而有效的協同團隊事實上是組織結構的最大精簡,協同精神是圍繞著信任展開的,在信任的基礎上,確立了基本規則。讓員工在舒適的心境中工作一定可以提高他們的工作效率。

·關於維拉紮諾大橋的衝突

紐約港的維拉紮諾大橋是世界上最大的橋梁,該橋總跨度4260英尺,把布魯克林和斯塔頓島連接起來。該橋總設計師兼項目經理奧斯馬·阿曼因大橋結構簡單、造型獨特而享譽世界,被人們稱為“能用細的線條勾畫出龐然大物”的偉大設計師。

大橋是市政府年度重點工程,它要求把紐約港的兩個小島連接起來,以解決交通上的難題,還要求大橋具有一定的藝術風格,作為紐約港的一座標誌性建築和一道獨特的風景。這些高難度的要求,對於設計師奧斯馬來說無疑是新的挑戰。

經過近三個月的勘探和設計,終於規劃完該項目。奧斯馬對此頗為滿意,計劃完成後,他來到布魯克林島,望著對麵的斯塔頓島,沉浸在自己的偉大計劃中。

“可是,能否找到一種更好的設計方法,使這道風景流傳千古呢?”他身邊的一位年輕的小夥子說道,他正是奧斯馬從麻省理工學院邀請來的莫裏斯。

“我的設計有什麼問題嗎?”奧斯馬試探著問。

“如果把橋梁設計成弧形,壓力會更小一些。”莫裏斯的話無異是對整個項目設計的否定。

在項目班子的討論會上,這個問題被再次提出來。“誰能保證技術的成功性?”老設計師詹姆斯首先提出質疑。“一座弧形的橋梁架在兩島之間確實是紐約港的一道美麗彩虹,建築史上早有此例,比如中國的趙州橋。”一位設計師布朗對莫裏斯的設想顯示出強烈的興趣。

“可是那橋隻有五十米,而我們的大橋將是它的幾十倍!”詹姆斯表示強烈不滿。

“但是弧形橋梁的壓力確實會減少很多。”奧斯馬一邊聽著設計人員的議論,一邊陷入苦苦的思索之中。

麵對相持不下的局麵,總設計師奧斯馬親自擔任設計組長,對弧形橋梁方案和吊橋方案進行了認真的研究和對比,並最終做出了決策:采用弧形橋梁方案。

世界上最大的橋梁設計就這樣在不斷解決衝突中,最終理想地完成了項目的進展,莫裏斯在其中起到了巨大的作用他沒有濫用自己的權威去壓製那個年輕人的想法。

管理啟示

在企業的項目策劃中,衝突是不可避免的,壓製隻能進一步惡化衝突、激發矛盾,最終導致更大的不利。“千裏之堤,毀於蟻穴”,每一種衝突,甚至一個很小的因素都會引發嚴重的問題。管理者要善於包容和采納每一個有價值的意見。因此,要關注項目進程中的每一個細小的因素,這樣才能使管理者永遠立於不敗之地。

·耐克與阿迪達斯的角逐

耐克是世界著名的動運時裝品牌,尤其以鞋業著稱。它的產品暢銷世界各地,特別是深受各國年輕人的喜愛。它的成功有很多因素,但最主要的並不是它有多麼高超的營銷技巧和廣告宣傳的力度有多大,它成功的關鍵因素是對其他產品卓有成效的仿效。

當然,仿效並不是假冒,必須審慎而行。被仿效的對象必須是在該產品發展史上取得過卓著成效,而且具有遠大發展前途的。就跑鞋市場來說,長期以來阿迪達斯公司所實行的市場戰略,是生產型號多樣的運動鞋,然後在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有本公司標誌的產品,並且在此基礎上不斷使產品更新換代以此來維護和擴展市場。這種戰略幾乎是每一個同類廠家所遵循的幾乎不能更改的市場戰略,然而耐克公司卻在效仿的基礎上,把這一戰略發揮得淋漓盡致,現實無疑證明耐克公司做得更好。

仿效並不等於製造與別人完全相同的產品,那樣的話就成了假冒。真正意義上的仿效,是要在研究別人產品的基礎上取長補短,進一步豐富和完善,進而融入自己的個性,形成自己的特色,建立一種新的產品模式。

迅速增長的銷售額可能掩蓋營銷下降的趨勢。阿迪達斯這位製鞋業的領跑者,在很長一段時間內,銷售額迅速上升,自滿情緒油然而生,殊不知它的營銷趨勢並不樂觀,公司在奪得了最大的市場份額後便放鬆了警惕。結果被後來居上的耐克公司擊敗。

而對耐克公司日益增長的實力,以及市場形勢的巨大變化,阿迪達斯的致命錯誤是缺乏對市場需求量以及競爭因素的更好的調查,以此為據調整自己的經營策略。

從阿迪達斯的失敗中,我們可以看到所謂的市場優勢是多麼的短暫和不堪設計組長擊。如果你不求上進的話,你的領先優勢,很可能成為別人進步的階梯。任何公司,不論在市場上是否占據領先地位,都不能依賴它的名聲而無視發展變化著的外部環境和強大對手的攻勢。在耐克和阿迪達斯的這場角逐中,很好地證明了這一點。

管理啟示

在市場競爭中,好多東西並不需要從頭做起,善於借鑒其他產品的長處,並不斷發展和完善它,你就會為自己贏得更多的市場機會,同時也會節省很多成本。另外,對於那些具有產品優勢的企業,一定不要滿足於一時的成績,否則那些所謂的優勢將會不堪一擊,反而成為對於利用的因素。

·斷臂求生與麥當勞的發展

麥當勞是世界著名的快餐業之王,它的連鎖店遍布世界各個國家,它每年的收入高達200多億美元。如此龐大的一個企業是怎麼發展起來的呢?

提到麥當勞的發家史,不得不提一提麥克與迪克兩兄弟,是他們首先開創了這一事業,然而真正把麥當勞事業發揚光大的卻是克羅克。在遇到克羅克之前,麥克與迪克兄弟倆缺乏遠見卓識,根本不知道“麥當勞”三個字的價值,加上他們根本不懂企業的經營管理,所以他們所經營的麥當勞一直不景氣。

1954年的一天,克羅克與麥氏兄弟正式達成了代理連鎖的協議,克羅克正式獲得了發展麥當勞餐廳連鎖店的權利。

1955年3月的一天,麥當勞公司正式掛牌成立。克羅克充分運用他以往的經驗開始創造獨特的連鎖式經營。在之後短短的10年時間裏,麥當勞公司迅速發展壯大。但公司也麵臨著更大的難題,那就是在競爭激烈的環境中如何快速發展,這在當時已成為當務之急。

此時,隨著公司連鎖店的快速發展,麥克兄弟對公司發展的阻礙作用也愈來愈明顯。一方麵麥克兄弟的思想保守、眼光短淺,另外一方麵,麥克兄弟根據合約每年要拿走連鎖店0.5%的營業收入,這使得麥當勞的發展嚴重缺少資金而無法迅速壯大。在這個關鍵時刻、麥克與迪克兄弟卻提出要出讓股份,這無疑是雪上加霜。但是克羅及其同事們經過艱苦努力,最終還是想盡辦法籌得了270萬美元的貸款,換取了麥當勞的全部經營權。

盡管當時看上去花費了非常大的代價,但從今天看來,當時的決策是非常值得的。因為當時若不從麥克兄弟手裏接管全部權利,按現在整個公司一年近300億美元的銷售額計算,每年就要向麥克兄弟支付1.5億美元的權利費用。這對今天的麥當勞來講,損失也會更大,更何況如果沒有當時的決策,麥當勞也不可能具有今天這麼大的規模。正是因為克羅克具備超前的眼光以及斷臂求生的勇氣才有了今天的麥當勞王國。

總而言之,麥當勞在付出了慘重代價之後,終於獲得了自由和獨立,而270萬美元的代價終於換來了麥當勞的騰飛。

管理啟示

在自然界中,有很多動物具有斷臂求生的本能,如壁虎、蜥蜴等。斷臂雖然是痛苦的,但總比失去生命要劃算得多,況且有時斷掉的東西還有可能再長出來,可生命一旦失去,就無法再找回來了。這個道理很多人都明白,但是作出這種決定需要很大的勇氣。麥當勞之所以能夠騰飛,正是因為當時的克羅克具有這種斷臂求生的勇氣,在關鍵時刻作出決策需要勇氣和魄力,有舍棄才會獲得成功。

·五個學者

很久以前,有一位國王,他想聘用五位學者作為他的宮廷顧問。這五位學者分別是邏輯學家、語言學家、生物學家、占星家和音樂家。他們都表示自己在某一方麵很有專長,但是國王並不知道怎樣考查他們。在聰明的宰相建議下,國王讓五個人先去自己做飯吃,通過生活中的這一自理能力來考查他們的綜合素質,然後再根據考查結果來獎賞他們。

宰相安排他們住在一間寬敞的房子裏,並準備好了必要的用具,另外還有一些米,剩下的東西隻能靠他們自己去找了。為了更好地考查他們,宰相還特地派了一些屬下暗中觀察他們的行蹤。

為了做飯,五個學者做了分工。邏輯學家去市場上買酥油,很快就提著一罐子酥油回來了,可是他的邏輯學知識使他情不自禁自問道:究竟是罐子粘著酥油呢,還是酥油粘著罐子?他反複考慮仍然不得其解。最後他隻好親自試驗一下,以便弄清這個邏輯關係。於是,他把罐子口朝下一翻,還沒等他回過味來,一桶油都灑在了地上。這回邏輯學家才弄清了誰依靠誰的問題。他為弄清了這個邏輯關係而興奮不已,於是愉快地拿著空罐子回到了住處。

語言學家去街上買牛奶。在大街上,他遇到一個賣牛奶的姑娘,那個姑娘在大聲地吆喝著,他聽到那個姑娘的吆喝不符合語法,於是走上前去對那她說:“看來你是個外地的野姑娘,每一個詞和每一個字很神聖,發音不對就等於糟蹋了它,這是褻瀆聖物。”姑娘聽了這番教訓和責備很不高興,她回敬說:“你是哪兒來的?你才是一個野人,你有什麼資格教訓我,先管好你自己的舌頭吧。如果你想買牛奶的話,就買,不然,就閉上你的嘴,滾開吧!你不要在這兒浪費時間了!”聽了這頓數落,語言學家火了,說:“如果我從像你這樣不懂語法的人手裏買牛奶,我也會因此而招致罪惡。”他說完氣呼呼地走了,最後也沒買回牛奶。

生物學家去市場上買菜。他看到那裏有各種各樣的菜,有茄子、葫蘆還有韭菜,但是他想,茄子吃了使人發熱,葫蘆吃了使人發冷,韭菜的根莖常引起痛風症……他發現每種菜都有缺點,選來選去總是不如意。最後他什麼菜也沒有買,隻好空著兩手回到住處。

占星家來到了附近的森林中尋找樹枝、柴草,準備燒飯用。他爬到一棵榕樹上去折樹枝,忽然聽到有一隻變色龍在樹上咕嚕咕嚕地叫起來。占星家自言自語說:“這個叫聲很不吉利,我最好還是下去吧。”當他試圖下來時,地上有隻蜥蜴又叫了起來。他想,這個聲音好像也不太吉利,怎麼辦呢?等到那隻蜥蜴不再發出叫聲時,他才匆忙從樹上跳了下來,可是這時天已經快黑了,他隻好回到住處,當然也是兩手空空。

當四個學者都出去采購時,音樂家開始用僅有的一點柴火和小米煮粥了。他把開水倒在鍋裏,再加上小米,蓋上鍋蓋,點著火。不一會蒸汽噗噗地冒出來,把鍋蓋頂得啪啦啪啦直響,聽到這種聲音,音樂家的靈感來了。他隨著鍋蓋跳動的節奏,譜起曲子來。過了一會聽不見響聲了,卻冒出一股怪味來,這時音樂家的靈感也消失了,他趕忙掀開鍋一看,“哎呀!糟了,小米粥全粘在鍋底上了。”

到了晚上,五個學者聚到了一起,他們相互指責起來,都說因為別人沒有配合好,所以才沒有做好飯,但誰也沒有想到自己的錯誤。

國王通過暗中監視他們的人知道了這一切情況,他很同情五個學者。最後他把他們叫到一起說道:“先生們,光有書本上的知識還是遠遠不夠的,沒有人願意聘用一個書呆子。生活需要方方麵麵的知識,僅有專業知識是不行的,你們還要注意各方麵的均衡發展。”他說完後,送給每人一本生存手冊。

管理啟示

務實是企業發展的基本前提。即使一個人擁有再多的專業知識,而沒有務實的精神也是沒用的。工作和生活需要求真務實的精神,需要解決實際問題的能力,這才是生存之本。否則再好的專業背景也是徒有虛名,派不上用場。另外隻有在務實的基礎上才可能會出現高效率,不然,那些所謂的專業知識與行為一旦脫離了實際,也就成了無用功。