費奧莉娜顯然更明白這個道理，她非常注重人與人之間的合作。因此她將這一點貫徹於整個惠普公司的管理中，她提倡員工間的互相協調、相互配合，從而形成一股強大的合力。這顯然給惠普公司帶來了更加蓬勃的生機與活力。
費奧莉娜認為製定好一份完整的工作計劃和目標申請上級的認同與批準並不是最重要的，最重要的是要這份工作計劃得到自己下屬們的共同認可。因為計劃的具體執行者是他們，而不是他們的上司。也就是說隻有得到直接參與到計劃中的員工們的支持，這份計劃才能切實有效地得到貫徹執行。
費奧莉娜在做出決策前，經常征詢下屬們的意見，她認為隻有這樣才能讓員工們真正體會到她對他們的信任與尊重，才能激發員工的工作積極性。從而使計劃的製訂與實施更加準確和有效。
管理啟示
目標是一切行動的指南，無論對於個人來講還是對於一個企業來講，隻有具備了計劃和目標，才能保證行動的高效率。但是目標和計劃必須是切實可行的才能起到它應該起到的作用。惠普公司總裁費奧莉娜正是非常清楚地看到了這一點，並且在公司內部認真貫徹和執行下去，才使今天的惠普取得了驕人的成績。
·“本田”家族的成功秘訣
本田宗一郎於1907年出生在日本名古屋的濱江，1922年在東京當車輛修理學徒工，30多歲時上過技術專科學校。1945年日本戰敗後，他通過黑市購買了500隻發電機所用的小引擎，並將其安裝在自行車上。這種改裝的自行車——原始的“本田摩托車”大受歡迎，剛上市就被一搶而空。
於是，他看準時機，毅然打出“本田技研工業株式會社”的牌子，正式開始生產摩托車。經過40餘年的刻苦經營，宗一郎獲得了巨大的成功：獨占世界摩托車1/5的市場，躋身於日本汽車行業的前三名。
本田公司之所以取得如此巨大的成就，與他在內部實行“金字塔式的領導機製”密切相關。從“金字塔”的塔基工人起，往上是車間主任、科室領導，直到總經理、董事長。作為董事長，本田宗一郎處於“金字塔”塔尖位置，居高臨下，直接俯視整個企業的運轉情況。這樣的“金字塔”式管理層結構保證了本田公司高效運轉。
本田宗一郎一直強調建立一個精幹高效的管理係統的重要性，他一直力圖用“慈愛主義”來對待他的下屬，以使他們大膽嚐試。在本田公司，員工們的報酬在日本汽車業中是最高的，每年發兩次獎金和許多物品，供給住宅，安排度假，提供收費低廉的醫療保健，全體員工擁有公司股權的10%以上，另外，大部分員工還擁有本公司生產的汽車或摩托車。
本田宗一郎還想方設法將自動機械工業界的年輕優秀人才籠絡到他的周圍。公司職工的平均年齡是24歲，遠比34歲的“三菱”和30歲的“立產”要年輕得多，該公司的年輕人到35歲時，便大多被升任主管，而在日本其他公司，一般要到45歲左右。
本田宗一郎關心員工的綜合發展，對服務期滿3年的新工人，努力使他們的工作有所變動，以避免在同一崗位中重複同一操作，這樣不但克服了他們單調厭煩的心理，引起他們新的工作興趣，同時也擴大了他們的知識麵。
本田公司還有一項提議製度，任何一名職員都可提建議，由本人填寫一張專用表格，詳細地闡述自己的構思、建議，並送到一個叫“部門委員會”的機構討論、審核。這種專門委員會是由專家、營業人員、工程師、顧問組成的。一旦審查批準，認為可行，建議人就可按其建議的重要程度，得到一定數量的分數。一個職工，一旦積累了300分，便可以獲得外出旅行的獎勵，並結合工作的表現，逐級提升。
本田宗一郎還很注重培養員工的榮譽感和積極性。他在公司裏陳列了一些在世界各地的競賽中得來的獎品：輪胎已磨損了的汽車、摩托車，宗一郎的賀信以及本田車在外參與競賽的新消息。在布告牌上，還有對本田車輛提出設計和改造意見而獲獎的職工的照片。
管理啟示
作為管理者，一定要建立精幹高效的管理層，以使自己的決策順利高效地傳達下去。從員工的角度來製定管理方式，以便讓員工真正發揮“塔基”的作用。本田宗一郎正是憑借其“金字塔”的塔基理論在戰後迅速地成長起來，成為摩托車和汽車行業執牛角的人物，他的“塔基”理論值得我們研究、學習。
·倪潤峰的信息
1990年8月25日，一個悶熱的晚上，長虹集團總裁倪潤峰正在家中看電視。
他在看新聞，當海灣戰爭打響的消息出現時，他立即撥通了物資計劃采購處處長家的電話：
“新聞你看了嗎？”他問道。
“正在看，海灣戰爭打響了。”對方回答道。
“海灣戰爭會導致塑料價格上漲，快從國際市場購進高機衝塑料。”倪潤峰說道。
遵照倪潤峰的指示，采購處緊急購進壓製彩電機殼用的塑料1661噸。不久，國際市場的塑料價格果然迅速上漲，長虹因此節約開支200萬元。
管理啟示
作為一位傑出的管理者，不僅要具備優秀的管理才能，而且還應當具備獨到的市場眼光，以及敏銳的市場洞察力。
信息的價值與時間分不開，及時地把握市場信息，並從中挖掘有價值的東西，那麼你得到的將是無本萬利的財富。
·“利”與“弊”
有一次，著名人際關係交往專家卡耐基曾經長期租用紐約一家飯店的大舞廳，用來舉辦一係列的講座。
但是在某一季度開始的時候，他突然接到通知，飯店讓他付出比以前高出三倍的租金。卡耐基當然不想付這筆增加的租金，可是他知道跟飯店的人爭論是沒有用處的。幾天之後，他親自去見飯店的經理。
“收到你的通知，我有點吃驚。”卡耐基說，“但我根本不怪你。如果我是你，我也可能發出一封類似的通知。身為飯店的經理，你當然有責任盡可能地使收入增加。現在，我們拿出一張紙來，把你因此可能得到的利弊列出來。”
接著，卡耐基取出一張紙，在中間畫了一條線，一邊寫著“利”，另一邊寫著“弊”。
他在“利”這邊的下麵寫下“舞廳空下來”幾個字，然後說：“你把舞廳租給別人開舞會是最劃算的，因為像這類的活動，比租給我作講課場所能增加不少收入。如果我把你的舞廳占用20個晚上來講課，你的收入當然就要少一些。”
“但是，現在我們來考慮壞的方麵。首先，如果你堅持增加租金，你不但不能從我這兒增加收入，反而會減少自己的收入。事實上，你將一點收入也沒有，因為我無法支付你所要求的租金，我隻好被迫到另外的地方去開這些課。”
“另外，你還有一個損失。這些課程吸引了不少受過教育、修養高的人到你的飯店來，這對你是一個很好的宣傳，不是嗎？事實上，如果你花費5000美元在報上登廣告，也無法像我的這些課程能吸引這麼多的人來你的飯店。這對一家飯店來講，不是價值很大嗎？”
卡耐基一麵說，一麵把這兩項壞處寫在“弊”的下麵，然後把紙遞給飯店的經理，說：“我希望您好好考慮您可能得到的利弊，然後告訴我您最後的決定。”
結果，第二天卡耐基收到一封信，通知他租金隻漲50%，而不是300%。
管理啟示
作為一名管理者，要多從對方的角度考慮問題，關注和分析對方的立場，從而使對方和自己達成一致，實現雙方的互惠互利，實現雙贏。在這個故事中，卡耐基並沒有提起自己的要求，卻得到了減租，主要是因為他一直都從對方的立場看問題，都是談論對方的要求，因而說得對方心服口服。隻有真正從對方的立場考慮問題，才能獲得對方的信任，以達到你所想要達到的目的。
·最佳傾聽者
本田宗一郎是日本本田轎車的創始人，他為日本汽車和摩托車業的發展做出了巨大的貢獻，在日本乃至整個世界的汽車製造業，他都是一個很有影響的重量級人物。
1965年，在本田公司所屬的技術研究所內部，大家為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”的問題發生了激烈爭論。本田是“氣冷”的支持者，因為他是領導者，所以新開發出來的轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
但是，在1968年法國舉行的一級方程式比賽上，一名車手駕駛本田汽車公司的“氣冷”式賽車參加比賽，當他跑到第三圈時，由於速度過快導致賽車失去控製，賽車撞到圍牆上。接著，油箱爆炸，車手被燒死在車裏。
這件事引起了巨大反響，也使本田“氣冷”式汽車的銷量大減。因此，本田技術研究所的技術人員要求研究“水冷”式內燃機，但仍被本田宗一郎拒絕。一氣之下，幾位主要的技術人員決定辭職。
本田株式會社的副社長藤澤感到了事情的嚴重性，就打電話給本田宗一郎：“您覺得您在公司是當社長重要呢，還是當一名技術人員重要呢？”
本田宗一郎驚訝之餘回答道：“當然是當社長重要！”
藤澤毫不留情地說：“那你就同意他們搞水冷引擎研究！”
本田宗一郎這才省悟過來，毫不猶豫地說：“好的！”
於是，幾位主要技術人員開始進行研究，不久便開發出適應市場需求的產品，公司的汽車銷售量也大大增加，當初想辭職的技術人員均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司步入了良性發展的軌道。一天，公司的一名中堅管理人員西田和本田宗一郎交談時說：“我認為我們公司內部的中層領導都已成長起來，您是否考慮一下培養一個接班人呢？”
西田的話很含蓄，卻表明了要本田宗一郎辭職的意願。
本田宗一郎一聽，連連說道：“您說得對，如果不是您提醒我，我倒忘了，我的確應該退下來，不如今天我就辭職吧！”
由於涉及到移交手續方麵的諸多問題需要解決，幾個月後，本田宗一郎便把董事長的位子讓給了河島喜好。
管理啟示
每個人都會犯錯誤，作為一名管理者，無論你地位有多高，或你擁有多麼巨大的成就，都不可避免地會犯這樣或那樣的錯誤。而虛心聽取下屬與自己相反的意見，做下屬的最佳傾聽者，就能使你的領導地位更加穩固，並使你受到更多的擁護要給每一個意見的提供者一個機會，因為他們都是想讓自己所在的公司能夠發展得更好。
·意外的工作
喬治·羅納在維也納當了多年律師，頗有名氣。第二次世界大戰期間，他逃到了瑞典。此時，他已經身無分文，非常需要一份工作。他能說並能寫幾國語言，所以他希望能在一家進出口公司裏找到一份秘書工作。
然而，不幸的是，絕大多數公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這類員工。不過，他們會把他的名字存在檔案裏。
但是，有一個人在給喬治·羅納的信上說：“你對我的生意的了解是完全錯誤的。你又蠢又笨，我根本不需要任何替我寫信的秘書。即使我需要，也不會請你的，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信裏全是錯字！”
當喬治·羅納看到這封回信時，簡直氣得要發瘋。
於是喬治·羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發脾氣。但寫著寫著他忽然停下來，對自己說：“等一等，我怎麼知道這個人說的是不是對的呢？我學過瑞典文，但這並不是我的母語，也許我的確犯了很多我不知道的錯誤。如果是這樣的話，那麼我想得到一份工作，就必須再努力學習。這個人可真是幫了我一個大忙，雖然他用這種難聽的話來表達他的意見，但我應該寫封信，感謝他一番。”
接著，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信，另寫了一封：
“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了。尤其是，你並不需要一個替你寫信的秘書。對於我把貴公司的業務弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我並不知道我的信上有很多語法上的錯誤，我覺得非常羞愧，也很難過。我現在準備更努力地學習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路。”
然而不到3天，喬治·羅納就收到了那個人的回信，請他麵談。
羅納去了，結果令他感到非常意外，他得到了一份相當不錯的工作。
管理啟示
作為主管，應該清楚你用什麼樣的態度對待別人，別人就會用同樣的態度對待你，即使下屬或他人的言辭過激而傷害了你，也應該試著去原諒他，以禮待人，而這樣做往往會令對方感動，自己受益無窮，人際關係也會非常融洽與和諧。羅納的成功就在於他的容忍，在於他說話做事的容人之量。
·充分利用每一份空間
唐拉德·希爾頓是美國著名的飯店大王。在二戰後的經濟大蕭條時期，旅館業也異常蕭條，但希爾頓卻在同行的嘲笑聲中買下幾座大旅館。
不久，美國經濟複蘇，希爾頓的旅館為他掙了大錢，因為他的旅館占據天時、地利、人和的優勢。當時由於在得克薩斯州發現了石油，人們蜂擁而至，撲向石油開采業。唯獨希爾頓獨占當地的飯店業，少有競爭而又財源滾滾。加上他有一幫同甘共苦的創業夥伴，希爾頓“任憑風浪起，穩坐釣魚船”，在硝煙彌漫的得州商界站穩了腳跟。
年輕的希爾頓深知商戰的變幻莫測，他沒有陶醉於暫時的成功。他和同伴一邊把購買的旅館作為一個理想的試驗場所，不斷探索賺錢之道，不改動搜尋新目標，迎娶新“戀人”，以逐步增強自身的實力和競爭優勢。
剛開始，被買下的旅館喧囂嘈雜，擁擠不堪。為了多安排幾位客人，希爾頓和他的創業夥伴屈呂安擠在一間屋子裏睡覺。
一天，勤於思考的希爾頓輾轉反側：要是客人來了沒有房間怎麼辦？怎樣才能解決床位緊張的問題？多一個床位便多一份利潤啊！
想著想著他睡著了，醒來之後，他突然靈機一動，拉著屈呂安走到客廳裏。
“跟我來，我指給你看。”希爾頓講道，“櫃台太長，可以拆掉一半，餐廳裏也可以加放20張床鋪。”
“你瘋了，讓客人睡櫃台，吃床鋪嗎？”屈呂安顯然沒有明白希爾頓的意思。
餐廳裏隻剩下希爾頓一個人，他仍仔細察看旅店的每一個角落。第二天，希爾頓將木匠找來，把餐廳隔成了許多間能夠容納一張床鋪和一張桌子的小房間。然後，他又把大廳的櫃台截去一半，剩下的空間做成一個賣香煙、報紙的攤位，他還把大廳的一角騰出來，開了一個小小的雜貨店。當時，人們不太講究裝飾，願意將就過夜的人多的是。結果幾周以後，旅店就因為這幾項措施而增加了一筆可觀的收入。
管理啟示
“把浪費的空間利用起來”、“使每一塊地方都產生金子”是希爾頓經營旅店的一個重要原則，這也是希爾頓津津樂道的“裝飾技巧”。隻要你善於發現，每一處不起眼的角落都可能成為你的生財之路。
·絕不減員
1920年，日本經濟不景氣，不少工廠停產或倒閉。然而，當時規模並不是很大的鬆下電器反而蓬勃發展。到了1921年秋天，鬆下買了1500多平方米的土地，蓋廠房、建住宅、設事務所、擴大招雇員工規模。
1923年，鬆下發明並大量產銷自行車電池燈，兼營電熨鬥、電熱器、電風扇等電器產品，公司發展迅猛。1929年，鬆下並不理會到處彌漫的經濟危機，在已經擁有3處工廠、300多名員工的情況下，繼續擴充，在大阪買下8萬平方米的土地，大規模地建設公司總部、第四個工廠、員工住宅。直到1929年12月底，鬆下電器才感受到了危機的壓力：銷售額劇減一半，倉庫裏堆滿滯銷品。更糟糕的是，公司剛剛貸款建了新廠，資金極端缺乏，如果滯銷情況持續下去，整個鬆下電器很快就會倒閉。恰恰這時，鬆下幸之助偏偏病倒在床上。
如何渡過這場危機？
當時代行社長職務的井植歲男等高級主管，向休養的鬆下彙報他們研究的方案：為應付銷售額減少一半的危機，隻好減少公司一半的生產量，員工也必須裁減一半。
這是一個渡過難關的最佳方案。聽到這個方案，鬆下有了精神。他指示：“生產額立即減半，但員工一個也不許解雇。將開工時間減為半天，但員工的薪資全額給付，不減薪。不過，員工必須全力銷售庫存產品。用這個方法，先渡過難關，靜候時局轉變。”
“可以不解雇員工，但是既然開工半天，就該減薪一半。員工不會有意見。”有的主管建議。
“半天工資的損失，是個小問題，使員工們有以工廠為家的觀念才是最重要的。所以任何一個員工都不得解雇，必須照舊雇用。”鬆下十分肯定地說。
當員工們聽到鬆下的指示時，無不欣喜，因而人人奮勇、個個盡力，銷售庫存產品。
鬆下的方法靈得讓人吃驚，由於員工的傾力推銷，公司產品不但沒有滯銷，反而造成產品不夠銷售的現象，並創下公司曆年最高銷售額的記錄。就在這場世界經濟大危機中，其他工廠紛紛倒閉，而鬆下公司，繼興建第四廠後，又創建了第五、第六廠！
管理啟示
鬆下對付經濟危機，自有他的一套道理。如果企業麵臨重大危機，應該采取什麼解救措施呢？幾乎每一個企業管理者都會麵臨這樣的困難。但是，鬆下幸之助處理危機的方式卻與眾不同，歸到一點，就是隻有和舟共濟才能渡過危機以退為進，同時給員工創造機會，使他們有渡過難關的信心，增強他們的主人翁精神和凝聚力，會收到意想不到的效果。
·倒茶水的老頭
一家著名的大公司招聘職業經理人，應者雲集。經過初試、筆試等四輪淘汰後，隻剩下6個應聘者，但公司最終隻選擇一個人做經理。第五輪將由老板親自麵試，看來，接下來的角逐將更加激烈。
可是當麵試開始時，主考官卻發現考場上多出了一個人，出現了7個考生，於是就問：“有不是來參加麵試的人嗎？”
這時，坐在最後麵的一個男子站起身說：“先生，我第一輪就被淘汰了，但我想參加一下麵試。”
人們聽到他這麼講，都笑了，就連站在門口為人們倒水的那個老頭也忍俊不禁。
主考官也不以為然地問：“你連第一關都過不了，又有什麼必要來參加這次麵試呢？”
這位男子說：“因為我掌握了別人沒有的財富，我本人即是一大財富。”
大家又一次哈哈大笑，都認為這個人不是頭腦有毛病，就是狂妄自大。
這個男子說：“我雖然隻是本科畢業，隻有中級職稱，可是我卻有著10年的工作經驗，曾在12家公司任過職……”
這時主考官馬上打斷他的話說：“雖然你的學曆和職稱都不高，但是工作10年倒是很不錯，不過你卻先後跳槽12家公司，這可不是一種令人欣賞的行為。”
男子說：“先生，我沒有跳槽，而是那12家公司先後倒閉了。”
在場的人第三次笑了。
其中一個考生說：“你真是一個地地道道的失敗者！”
男子也笑了：“不，這不是我的失敗，而是那些公司的失敗。這些失敗積累成我自己的財富。”
這時，站在門口的老頭走上前，給主考官倒茶。
男子繼續說：“我很了解那12家公司，我曾與同事努力挽救它們，雖然不成功，但我知道錯誤與失敗的每一個細節，並從中學到了許多東西，這是其他人沒學過的。很多人隻是追求成功，而我，更有經驗避免錯誤與失敗！”
男子停頓了一會兒，接著說：“我深知，成功的經驗大抵相似，容易模仿；而失敗的原因各有不同。用10年學習成功經驗，不如用同樣的時間經曆錯誤與失敗，所學的東西更多、更深刻；別人的成功經曆很難成為我們的財富，但別人的失敗過程卻是不可多得的寶貴經驗！”
男子離開座位，轉身欲走，忽然回過頭說：“這10年經曆的12家公司，培養、鍛煉了我對人、對事、對未來的敏銳洞察力。舉個小例子吧，真正的考官，不是您，而是這位倒茶的老人……”
在場所有人都感到驚愕，目光轉而注視著倒茶的老頭。那老頭詫異之際，很快恢複了鎮靜，隨後笑了：“很好！你被錄取了，因為我想知道——你是如何知道這一切的？”
老頭的言語表明他的確是這家公司的老板，這次輪到這位考生一個人笑了。
管理啟示
體察細節是一種功力。這個考生能夠從倒茶水老頭的眼神、氣度、舉止等看出他是這個企業的老板，說明他是一個觀察力很強的人。這是一個管理者所必備的能力。這種洞察入微的功夫不是一朝一夕能夠練就的，而需要長期的積累，在注重每一個細節的觀察中不斷地訓練和提高養成的。
·年終分紅
一家公司自成立以來，業績一直蒸蒸日上。然而今年卻好景不再，盈利大幅滑落。這絕不能怪員工，因為大家都為公司拚命工作，絲毫不比往年差，甚至比以前更賣力。
這愈發加重了董事長心頭的負擔，因為馬上要過年，照例年終獎金最少發兩個月工資，多的時候，甚至加倍。今年算來算去，頂多隻能給一個月獎金。讓員工知道，士氣肯定滑落！
董事長沒有辦法，隻好找來總經理商量：“許多員工都以為最少多發兩個月工資，恐怕機票、新家具都訂好了，隻等著發了獎金就出去度假或付賬單！”
總經理也愁眉苦臉：“這就好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。”
此言一出，董事長突然觸動靈機。
兩天之後，公司突然傳出小道消息——“由於營業不佳，年底要裁員……”
公司頓時人心惶惶，每個人都在猜會不會是自己。最基層的員工想：一定由下麵開始。上麵的主管則想：我的薪水最高，恐怕從我開刀！
但是，總經理接著做了宣布：“公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎麼危險，也不能犧牲共患難的同事，隻是年終獎金，絕不可能發了。”
聽說不裁員，人人都放下心上的一塊大石頭，沒有年終獎金的失落也一掃而空。
眼看除夕將至，人人都做過窮年的打算，彼此約好拜年不送禮，以共度時艱。突然，董事長召集各單位主管緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們麵麵相覷，心裏都有點七上八下：“難道又變卦了？”
是變卦！幾分鍾後，主管紛紛衝進自己的單位，興奮地喊著：“有了！有了！還是有年終獎金，一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！”
整個公司大樓，爆發出一片歡呼……
管理啟示
與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。作為一個企業的領導更應該運用這種想法，在戰略設置上做最壞的打算，不能好高騖遠；在應付員工利益上。不能誇海口，而要給員工們一些意外的驚喜，使他們工作更努力他們也會在這些意外的驚喜中，看到更多的希望。
·把椅子靠背鋸掉
雷·克羅克是麥當勞快餐店的創始人，他有一個習慣：不喜歡坐在辦公室辦公，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有公司、部門走走、看看、聽聽、問問。
麥當勞公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機。克羅克在他的“走動管理”中發現了一個重要原因，就是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。
克羅克發布命令：將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。
聽到這個命令，很多人私下罵老板是個瘋子。
不久，當大家紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”時，才發現管理之中存在的許多問題。於是，他們及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，擺脫了危機。
管理啟示
領導不僅靠嘴，管理更需要付出行動。現代管理提倡“活計劃”，強調走動式管理，就是拒絕懶惰。先製定一個計劃，然後根據不同情況及時改良計劃，避免僵化。因為沒有計劃就會亂了章法，工作程序混亂；不善於收集各種信息、及時改良計劃，就會盲目行事，導致一係列不良後果，企業的經營狀況在變動，員工的工作心態在變動，市場的銷售狀況也在變動，這時，如果領導者沒有發現或者不去適應這些變動，輕則坐失良機，重則麵臨倒閉的危險。
·零售大王的耐心
1950年，山姆·沃爾頓來到美國西部阿肯色州偏遠的農村小鎮本頓威爾，他決定在本頓威爾小鎮站住腳。
小鎮有三家雜貨店，山姆·沃爾頓找到了一家願意出售的老店——哈裏森雜貨店，雖然它很小，但這無關緊要，因為他有更宏大的計劃。
他布置好商店後，開始實行自助銷售方式，小店成了當時整個美國僅有的、實行自助銷售的雜貨店。山姆·沃爾頓的商店發展得很快，不久，便從一家破破爛爛的商店一躍為本地區經營最好的店鋪。
隨後，山姆·沃爾頓開始在其他城鎮尋找開設商店的機會。1952年，山姆·沃爾頓駕車南下費耶特維爾，在那裏，他接管了一家老雜貨店，采取新的方式經營——自助銷售。經過不斷努力，到1960年，山姆·沃爾頓已在本頓威爾附近擁有15家雜貨店，年營業額達到140萬美元，雖然和他後來建立的沃爾瑪零售王國相比，這隻不過是滄海一粟，但正是由此使山姆·沃爾頓為未來的發展打下了良好的基礎。
這一切都應該歸功於山姆·沃爾頓的耐心，他沒有一口吃個胖子，沒有從大城市入手，而是從小鎮做起。他在堅定了小鎮可以成功經營大型百貨店的信念的同時，又唯恐其他競爭對手也明白這一道理後會迅速進入各小鎮，而每個小鎮通常隻容得下一家這種大型商店。因此他以盡可能快的速度擴張開新店。
1965年，他新開1家店；1966年新開2家店；1967年新開20家店；1968年，進入密蘇裏州和俄克拉荷馬州的鄰近地區，開新店5家；1969年，又新開5家店。這樣，截止1960年代末，沃爾瑪已有18家分店，都位於人口5000到2.5萬的小鎮上。1969年11月，公司又在本頓威爾城南建起了自己的總部，占地5萬多平方米。
此時的山姆·沃爾頓雇用650位員工，其中包括33位分店經理、45位助理經理、9位主管和采購人員。他付給管理人員相當高的薪水，但作為回報，他們必須要努力工作。
縱觀整個1960年代，沃爾瑪公司的經營業績不俗。1960年代初，山姆·沃爾頓隻有十幾家小雜貨店，到1970年，店鋪總數增至32家；銷售收入從300萬美元增到3000萬美元，增加近10倍；純收入也從十幾萬美元增至124萬美元，增長了近10倍。
不過，沃爾瑪發展的速度此時主要還是與自己的過去相比，在商業專家的眼裏，其整體規模及分店均集中於阿肯色州西北部本頓威爾周圍小鎮，使沃爾瑪特看上去隻是“美國南部山區鄉下人開的時髦女服店”。然而，此後不到10年，沃爾瑪的發展使這些嘲笑者刮目相看，他們轉而讚賞山姆·沃爾頓創辦的沃爾瑪，但在十年前沒人相信它會成為零售大王。
管理啟示
在企業管理中，一定要切記：耐心有時能解決一切。一個企業的領導沒有耐心，對員工在感情上是一個很大的打擊，企業在質量上就拿不出像樣的產品，在戰略上就會半途而廢，企業本身的發展就難以維持長久，這一切都是企業致命的傷痛，任何人的成功都不是一蹴而就的，要有耐心去創業有耐心去等待成功的那天。
·懂得向下授權
韓國最大的財團三星集團總裁李健熙，是個很懂得向下授權的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅縮小，分設了電子、機械、化學及金融保險四個集團，分別設立集團長，將權力下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。
李健熙的充分授權，並不代表他權力的衰退。這七個人都是跟隨他多年最親近的領導人員，他們一直在李健熙的授權下工作，因此。他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。
他的授權程序是這樣的：在第一次委托人做事時，給予他你認為達成任務所需的指導和支持。下一次，當你將同樣的工作授權給同一人時，減少你所給予的指導。這樣過了幾次之後，你隻需稍加指導，就可以得到滿意的成果。