也就是說，不是堂吉珂德有精神病，而是我們太理性了。
特勞特談培訓
算命和培訓有什麼不同？“定位”理論的發明者、營銷大師特勞特在2006年對美國式培訓的總結，聽起來好像是在說中國式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者覺得不幸福的人。給他們的問題提供一個答案，要用聽起來智慧無比、實際上含混不清的語言來包裝你的建議。要承認這是個糟糕的世界，不過不需要他們做實質性的改變就能解決。”
也就是說，解決方案要簡單易行。就像算命先生的解決方案是護身符或者咒語，培訓大師的解決之道是參加他們的講座和工作坊，買他們的書和磁帶。
要更好地競爭就要提升員工，這是對的。但是，特勞特發現，美國企業為了提升員工，把錢都花在了所謂的自我改善或稱勵誌的培訓項目上，這就錯了。
根據特勞特的描述，我總結出美國式培訓的三個發展階段。
第一階段的代表人物是柯維，被稱為“美國曆史上自戴爾·卡耐基以來最熱門的自我改善顧問”。他的《高效能人士的七個習慣》在中國也是暢銷書，自然也有以此為主題的培訓和其他產品。柯維的要點是：“要充分發揮你的潛力，你需要打造性格。”
因此，這一階段可以稱為“生格”培訓。
第二階段的代表人物是羅賓斯，他明星派頭十足，會在煙霧和追光中大步登上培訓舞台。他著名的培訓是UPW——“釋放你內心的能量”，內容之一是被培訓者赤腳走過熱木炭。羅賓斯的要點是：隻要采取了正確的態度，你就能做到任何事情。比如走過熱木炭，關鍵在於態度，隻需要很少的技能。
因此，這一階段可以稱為“態度”培訓。
現在，美國式培訓進入了第三階段——隋感”培訓。
就是引進那些戰勝了失明、癱瘓或者其他生死考驗的人作為演講者，來鼓舞員工戰勝一切困難。中國式培訓跟美國式培訓的區別是，順序倒了過來，先是從這一階段開始的一想一想以前那些身殘誌堅而事業有成的到處做報告的人們。
中國式培訓除了“情感”培訓是原創（當時還沒有進入市場經濟），“性格”培訓和“態度”培訓都借鑒了美國式培訓的“成功”經驗。一些中國公司，還從美國請培訓師來培訓，其中通常會包括脫離商業語境的人際遊戲、角色扮演等“有趣”的內容。
在特勞特看來，這些培訓都是浪費時間。如果員工想走熱木炭、玩遊戲，讓他們用自己的時間，花自己的錢。
公司的培訓費應該用來培養更好的員工，不是培養更好的人；應該追求有效，而不是有趣。
特勞特的建議是，首先，從最基本的地方開始培訓。
“很可能你的員工閱讀存在問題，表達存在問題；寫不好一篇備忘錄，讀不懂資產負債表；要麼不會用、要麼過度使用計算機。這些是應該開始做培訓的領域。”
他舉的例子是聯邦快遞，其培訓完全圍繞實現“隔夜快遞”的目標展開，教員工如何高效率地遞送和跟蹤包裹。在海灣戰爭期間，美國軍隊的供應鏈體係複製了聯邦快遞的培訓技術，因為有效。
然後，著力於更高的技能建設，尤其是營銷和創新的技能。
特勞特讚揚了通用電氣的培訓模式，強調了受訓者培訓他人的重要性。在通用電氣，1100名高級經理人會接受7天的密集培訓，然後，他們再去培訓下麵數十萬的經理人和員工。
特勞特的建議，不夠高深莫測，也不夠激動人心，也不夠簡單易行（建立通用電氣那樣的培訓體係可不是容易的事情）。特勞特對自己的定位，顯然不是算命先生或者培訓大師。
批評商學院的大師
倫敦商學院的戈夏爾、加拿大麥吉爾大學管理學院的明茨伯格，還有斯坦福商學院的佩弗，除了都是著名的商學院教授，而且頭頂上都有管理大師的光環，還有什麼共同之處？
答案：他們都是商學院（尤其是MBA教育）的尖銳的批評者。
蓋茨、巴菲特、戴爾、韋爾奇、格魯夫……他們除了都是偉大的經理人，還有什麼共同之處？
答案：他們都沒有讀過商學院。巴菲特倒是申請過哈佛商學院，不過被拒絕了。
當然，上過商學院的成功經理人也不少，比如“拯救”了IBM的郭士納，但是，在商學院的批評者看來，這更像是例外。