通往百年老店的道路
兩千多年前，秦帝國的偉大創業者始皇帝胸懷兩大追求：一是自己的長生不老，二是事業的萬世流傳。結果，他的兩大追求都很失敗。
秦始皇的追求是人之常情。古人如是，今人亦如是——長生不老不可能，那就盡量延長壽命；政治家如是，企業家亦如是一萬古流傳不現實，那就盡量基業常青。聯想、萬科等等許多中國企業，都說要做“百年老店”；格蘭仕更厲害，要做“五百年企業”。
做500年不是不可能。世界上最老的企業，是在日本從事建築業的金剛組，創建於公元578年，已經做了1400多年，現在由家族第40代傳人經營，還要繼續做下去。
幾百年的老店還有不少。在法國有一個叫Les Héno kiens的聯誼會，包括來自7個國家的33個成員，都是至少有200年曆史，一直由一個家族控製，而且財務健康的“現代”企業；在英國有個類似的300年俱樂部，包括9家超過300年曆史的家族企業。
哈佛商學院專門研究家族企業的戴維斯教授認為，那些能夠戰勝“富不過三代”的社會法則的家族企業，是因為在以下三個方麵做得不錯：第一，每一代都給下一代留下了足夠的在信任、榮譽和金錢三個方麵的儲備。第二，領導權順利更替。第三，與時俱進。
在第三點上，戴維斯舉的例子是日本的龜甲萬，全球領先的醬油生產商。它創建於1630年，並逐漸從醬油進入了調味品和生物科技領域。當然，龜甲萬既與時俱進，也固守根本：它的所有業務都與發酵有關。
管理大師德赫斯的目光不局限於家族企業。他研究了多家百年老店，包括西門子、杜邦、葛蘭素、柯達，以及已經400多歲的日本的住友和700多歲的瑞典的Stora等，發現了“長壽公司”的四個特征：財務上的穩健、對環境的敏感和適應性、強烈的凝聚力和認同感、對離經叛道的寬容。
德赫斯發現的第二點，也就是與時俱進。在哈佛商學院的加爾文教授看來，戴維斯和德赫斯對與時俱進強調得還不夠，因為根據他對10家全球性巨人公司的研究，基業長青有兩條道路：一是像通用電氣那樣“積極再造”，二是像3M那樣“有機適應”。他認為在最近10多年崛起的企業中，隻有戴爾因為其靈活的與可以移植的供應鏈管理有可能成為明天的3M。兩條路其實是一條路，就是與時俱進。
聯想、萬科、格蘭仕都才20多歲，就已經建立了比秦帝國更長久的基業。它們靠與時俱進走到了現在，還要靠與時俱進才能走下去。
海爾式服務與戴爾式服務
大家都知道海爾式服務，是超出顧客預期的服務，是廠家為顧客服務，是方便顧客的服務，是讓顧客舒心的服務。
還有一種戴爾式服務，是低於顧客預期的服務，是顧客為自己和廠家服務，是方便廠家的服務，是讓顧客鬱悶的服務。
都是“爾字輩”的，做人的差距咋就那麼大呢？
2007年4月25日《深圳特區報》報道說：“關於戴爾電腦的投訴一直就沒有停止過，而且投訴比例遠遠高於其他品牌。”
“戴爾服務水平停滯不前還得追究於其追求利潤最大化的理念。據悉，戴爾的所有服務都是委托第三方公司處理的”，向客戶收取的服務費很高，給第三方公司的價格卻很低，以致“很多給戴爾做服務的公司都很鬱悶。”
戴爾公司的官方中文博客在8月17日竟然登出《戴爾服務獲得好評》的消息，觸犯了中國消費者，引起眾怒。該消息跟有32條評論（都是戴爾公司“審閱後發表”的），沒有一條是好評。除了3條其他評論，其中有22條是消費者對戴爾服務的惡評或投訴，剩下7條是戴爾的回應。
我太太正在體驗戴爾式服務，痛並憤怒著。訂購一台戴爾電腦使她曆經種種磨難，最終決定取消訂單，沒想到那隻是新一輪磨難的開始。戴爾已經收了貨款，其財務部門說發票已經寄出，需要退回發票才能退款。那張莫須有的發票，使她跋涉在索要退款的新長征的道路上。
戴爾公司也很鬱悶，2006年出了“換芯門”、“報價門”、“爆炸門”等事件，《南方日報》評其為2006年IT業“最鬱悶企業”，分析說“態度有時候決定一切”。不過戴爾我心依舊，2007年又出一扇“交貨門”——戴爾在中國到底是賣電腦呢，還是當木匠？
其實戴爾不是專門針對中國消費者耍態度，對國外消費者也這樣，因此其全球CEO在2007年初下了課。有華爾街分析師當時就說了，戴爾需要換的不是CEO，而是顧客服務。
戴爾不換服務，不換態度，顧客就會換戴爾。聯想、海爾……，中國製造再加上中國服務，有機會。