創新的多項選擇題
企業要不要創新？這是簡單的判斷題，答案隻能是要。企業要創新什麼和怎樣創新，答案就不隻一個，是多項選擇題。
企業要創新什麼？技術創新不是唯一的選項。
產品創新不僅僅包括技術創新，還包括工藝的創新，更包括在產品概念、外觀、設計和包裝上的創新。寶潔公司稱之為“360度創新”，強調從顧客體驗的角度，進行全方位的產品創新。
產品創新也不是創新的唯一選項。管理大師哈默爾把創新分為產品創新、運作創新和管理創新。運作創新是業務流程——比如采購、物流、客戶服務等——的創新，而管理創新是管理流程的創新。他認為在過去一個世紀中，比起其他任何類別的創新，管理創新為企業創造了更持久的競爭優勢。
他舉的例子，包括杜邦公司在1903年引入ROI的資本預算工具，寶潔公司在20世紀30年代開始的品牌管理，VISA卡在20世紀70年代成立之時的組織創新，以及通用電氣持之以恒的領導力發展。再想想海爾、聯想、萬科這些本土案例，我們不能不同意管理創新帶來的巨大而持久的競爭力。
企業要怎樣創新？自己創新不是唯一的選項。
企業要利用自己的供應鏈上的所有資源，包括供應商和經銷商等，其中最重要的是顧客創新。比如，施華洛世奇公司舉辦設計大賽，讓顧客來參與設計水晶文身的新一代產品；寶馬公司建立顧客創新實驗室，讓顧客參與設計車載智能通信係統。
供應鏈上的夥伴創新也不是唯一的選項。企業還要放眼自己的供應鏈之外，利用更多的外部資源來創新。寶潔公司稱之為“聯發”，也叫“開放式創新”。
寶潔不僅成立了數十人的團隊，專門負責尋找能夠為自己所用的外部知識產權，還聘請了專業谘詢公司，充當自己和相關領域的科技創新的媒婆。寶潔在2004年被評為“年度技術領袖”的時候，已經有超過1／3的創新來自外部，而它的目標是一半。
包括了“360度創新”和“開放式創新”等實踐的寶潔創新體係，是解答了一道複雜的應用題。這是對創新流程的創新，也是哈默爾所說的管理創新。
中國企業還沒有走到解應用題那一步，現在的作業，是求解創新的多項選擇題。
作為商業品牌的中國
2004年，記者問已94歲的管理思想家德魯克：“美國仍然在主宰世界經濟嗎？”他說不，早就不了。他說世界經濟不再隻有一個中心。
他順便比較了中國和印度，印度的進步更令大師著迷。
“中國最大的弱點在於受過教育的人口太少。他們有13億總人口，卻隻有150萬大學生。如果要跟美國的比例一樣，他們在大學裏應該有1200萬人還多。”
德魯克的數據相當不準確。當時，中國的大學裏有1100萬人，在2006年有2300萬人。不過也許並不影響他的結論。
哲人已逝，中國經濟的車輪依然高速前行。人們轉向另一位智者尋求答案。2006年，記者求教於87歲的商業史學家錢德勒：“中國會主宰全球經濟嗎？”他說不，不會。
他說中國人還沒有一個世界市場。
他尤其比較了中國和日本，日本的成功更令大師回味。
“中國人做了什麼？去年他們想買一家美國石油公司。這跟在全世界建立起一整套運作機構可大不一樣，而日本人在二戰後就是那麼幹的，而且幹得很漂亮。我還看不出中國有什麼挑戰。”
大師不看好中國，群眾呢？全球有兩萬多名消費者參加了一項“國家品牌指數”調查，就六項指標對35個國家打分。在代表商業成就的“出口”這一指標中，中國排名第14，排名第一的是日本。也就是說，作為一個商業品牌的“中國”，還是低端品牌。
作為低端品牌的“中國製造”，首要任務不是重新向高端定位，而是捍衛在低端市場的領導者地位。要做到這一點，關鍵是降低成本。因此，政府的主要任務不是支持創新，而是從整體上降低企業的政策性成本。
當然，“中國製造”也要進入高端市場。從低端向高端延伸從來就是困難的。把“中國製造”全盤重新定位為“中國創造”既不現實，也沒有必要。政府可以考慮培育區域性和行業性的次一級品牌，前者如“中國上海製造”，後者如“中國電腦”，從局部突破來打造高端國家品牌形象。
作為商業品牌的中國的走向，是我們身處的偉大商業時代最激動人心的主題之一。再過20年，人們也許會這樣問大師：“中國還要主宰世界經濟多久？”