禦手洗冨士夫1995年才上任，當上一把手，“佳能”是由他叔叔，也就是“禦手洗武”於1961年創辦的。一開始，公司由一批科學家和技術人員把持，在相機這個領域，他們非常牛，成功地從德國相機廠商那裏奪去了份額，豐厚的待遇也吸引了當時日本一批最有才能的技術工人和研發人員，大筆資金投入研發，每年可申報大批專利。
——OK，這個時候，老師就應該停下來了，讓學員們討論討論佳能這個時期，初創時期，是不是應該以利潤為唯一導向（或主要導向）？他們當時這種以創新為導向（配合市場占有率導向）的路子，在那個時期，是不是最佳選擇？（其實，討論成什麼樣子不打緊，關鍵是開始讓學員們動腦子了。）
接下來，大約在20世紀80年代，佳能從財務上看有點失控了。公司分化成一個個勢力團體，都可以在自己偏好的項目上大肆投入研發，而缺少全局規劃。這種態度，導致很多有前途的產品反而缺少研發經費。1985年廣場協定後，日元大幅升值，又極大地削弱了佳能的盈利能力。
——這時候，其實又該討論啦！
1993年，CEO由禦手洗武的長子禦手洗元擔任（也有譯作禦手洗毅的），這位老兄是禦手洗冨士夫的堂哥，不過還是完全技術背景（當時禦手洗冨士夫是董事會裏，唯一具有會計師和財務背景的人）。所以，佳能依舊大肆花錢，財務報表很難看。
直到1995年，禦手洗元得了肺炎，去世了，才由禦手洗冨士夫頂替了上來，他一上台，就把個人電腦業務給廢了，1999年的時候，他親自下令撤銷了六個虧損部門，包括液晶顯示器、光電電池、電子打字機等。這些舉措，震驚了日本產業界，也遭到了佳能內部絕大部分元老的反對。
總之，過了不短時間，禦手洗冨士夫才慢慢理順。最後，下重注在噴墨打印機和數碼相機上，獲得了超高利潤——這時話說回來了，什麼是利潤為導向？還不是戰略決策的得當？集中優勢兵力打贏了殲滅戰。這個問題，餘世維先生弄得明白了嗎？
總之，我胡說八道幾段（實在是過於簡單），隻想說明，案例，不是餘世維那麼講的！
老餘很多粉絲都說：管他真假，有用就行。真的嗎？小學三年級老師教大家四則運算的時候，主要教的也是計算方法，而不是結果。而餘世維呢，他先寫出56×72—48=？問大家。然後一秒鍾之後自問自答，“其實等於3984啊！”
所以我說，“魚翅”們所談“管他真假，有用就行”還不對，因為沒有運算過程的結果，“結果是真，可是沒用。不但沒用，甚至有害。”
為什麼是有害呢？因為商業和數學不同，答案往往不是一個。
還拿上麵的佳能例子說事。佳能最近幾年報表好看（2004年收入321億美元，純利潤31億美元），企管界就狂捧禦手洗冨士夫——那麼，是不是“創新”的重要性，就要讓位於“成本控製”呢？
餘世維講課，通篇都是這種“非此即彼”的邏輯。頭兩年把索尼捧上天，最近不捧了？因為索尼報表難看？甚至2004年靠著一部《蜘蛛俠2》電影的利潤來撐局麵。所以，是不是創新思想該退燒了？
撈過界的“管理大師”
接下來，我會再深入分析一下。
醫生職業大家知道吧？
現代醫學發展到今天，學科分得異常清晰：您是內科？外科？兒科？皮膚科？耳鼻喉科？有沒有一個醫生，既會心髒搭橋手術，又會齲齒治療兼視力矯正？如果某位牛人站出來，說他自己全都精通——這不是江湖騙子是什麼？