大家是不是也覺得他偽科學？但你還別小看，他拿出很多名字來解釋，從外國到中國，都能說得通，為什麼？因為他建立在自我證明的邏輯上，“倒果為因”，所以名字永遠都能解釋一切。
安公公的“品牌”不也是這樣嗎？“倒果為因”，拿著已經成功的企業，說成功是因為“品牌”成功了。不成功，就是因為建設“品牌”失敗了。把“品牌”替換成“名字”，是不是也是一算命的？
偽管理學害死人
所以要“證偽”，要懂得站在一個更高高度上看問題。
給中國企業100億人民幣，能不能全新“建設品牌”搞個LV皮包出來？（或和LV平起平坐？）
估計大家憑直覺也知道不行。但是為什麼這個頂級奢侈品的皮包，我們沒法“建設品牌”成功呢？
安公公之流的解釋，永遠停留在品牌本身角度考慮（什麼文化不夠啦、年頭不長啦、設計不力啦），餘世維就從“執行力”角度解釋，為什麼你不能成功：因為你的執行力不夠！他們給出的答案也永遠是隻見樹木不見森林。
但是，TODS這個牌子怎麼就成功躥紅了呢？年頭也不長啊，品牌文化也沒見沉澱多久啊？安公公知識儲備夠，估計又該給出一味新“藥材”：他們“創新”能力強啊！看，豆豆鞋，就證明了這一點。
你永遠都錯，他永遠都對。
所以，你都死了，還不知道為什麼會死，“我為什麼創立不出一個頂級奢侈品皮包品牌？”——產業鏈上你站錯了！
明白嗎？產業鏈站錯，就無法在價值鏈上創造出價值，那麼，再多“藥材”，也無法構成核心競爭力，死當然是必然的！
為什麼餘世維是錯的
企業培訓師餘世維紅極一時，其演說風格頗能引人入勝，但其荒謬之處也相當之多。比如，隻會站在“執行力”的角度講“執行力”。仿佛全世界都是“執行力”的問題！這難道不是誤人子弟嗎？
請問，創投基金公司需要“執行力”嗎？一個創投基金公司，一共也沒仨倆半人，掌握著幾億幾十億資金，那幾個“關鍵人”，有眼光最重要，談執行力幹嘛呢？有必要嗎？
下麵是餘世維的講課內容：
佳能公司重新定位——利潤為先
當你經過佳能公司總部時，你可能又認為回到了20世紀80年代後期日本一派繁榮的年代。你會發現大廳裏總是擠滿了一撥又一撥的人。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益於公司CEO禦手洗強有力的改革措施。從1997年到1999年，它的利潤始終在下滑，新的CEO禦手洗任職後對佳能公司進行重新定位，以利潤為先，也就是除了對市場份額和指標重視以外，更加重視了稅後淨利潤。於是從1999年到2001年，利潤穩步增長。
這都得益於禦手洗“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發展的新麵貌。禦手洗對佳能公司重新定位，強調稅後淨利潤，佳能公司推行了成本節約計劃，把他們的成本下降了16%，拉動了企業利潤的提升。
諸如此類講話，還是老調調，倒果為因。真是氣死我也！
隨便拿出一家最近被管理學界追捧的品牌，然後就把他要講的結論往人身上套。中間沒有任何推理過程，沒有任何反例對比……
案例應該怎麼講
接下來，談談佳能案例應該怎麼講，才有意義。