在美國，由於有大量新移民，尤其是墨西哥人，勞動力非常便宜，有了便宜的勞動力，為什麼要用無人收款的龐大機器？到了德國便不同了，人工好貴！而且輕易不能解雇，每個雇主都被龐大的薪金和福利嚇得心驚膽寒，當然如果有無人收款機就不用活人啦！
順便說一句，麥德龍那個也不是全無人，而是一個德國老大媽，遠遠坐著，一個人監督著八條收款通道。萬一有比她還老的，不會用高科技收款，她就過去幫幫忙。
所以，針對超市行業，競爭力是削減人工成本，麥德龍采用技術創新，用機器來替代人。而沃爾瑪采用人力資源創新，用墨西哥新移民來替代山姆叔叔。（墨西哥人是泛稱，不過沃爾瑪的第一線苦力員工，確實較少白人。）
沃爾瑪在2006年7月28日正式撤出德國市場，嗬嗬，購買它那85家店的，正是老對手麥德龍。沃爾瑪毫不隱諱地說出了原因：虧損10億美元，再加上看不到打敗對手的希望。
記住，各位，絕不是麥德龍的技術創新打敗了沃爾瑪，而是麥德龍的核心競爭力打敗了沃爾瑪。
不過沃爾瑪也沒閑著，興高采烈奔向印度啦！死磕印度零售業去啦……麥德龍這麼厲害，怎麼來的？請回想我教過的“戰略—運營—團隊”的思路，然後得到執行力。都是一個長久而緩慢的運營結果，德國人工成本有名的高，再加上嚴酷的法律法規，都使得企業在雇用人員方麵絞盡腦汁，拚命削減。反觀沃爾瑪，對第一線員工的成本，從來“削減”不是主流思想……（有一期美國《商業周刊》還特意提到了新一代德國知識分子找不到工作的事，並稱這可能是德國的一顆定時炸彈。）
戰略影響運營久了，運營決定團隊久了，就形成強有力的競爭力和企業文化。這不是短時間內能奏效的，但一旦形成，競爭對手很難追上。
沃爾瑪放棄德國，另一個重要原因是，2005年新上任的沃爾瑪全球部總裁“賭客”老兄（嗬嗬，是杜克），更注重投資回報率而不是連鎖定數量，所以短時間內看打不贏麥德龍，幹脆跑掉算了。
質量神話
我這半輩子啊，都在努力教育小朋友，千萬別見到白胡子的就瞎崇拜，雖然所有的爺爺都曾經是孫子，但白胡子很可能是未老先衰者的後遺症噢……某些用了N多火星字母的公式，也很可能是用來蒙騙小孩子的。
一個極其狗血的公式
V=（PQ+SQ）/（P+CC）
“PQ代表產品質量，SQ代表服務質量，P則代表價格，為實現顧客價值的最大化，企業可提高PQ和SQ，或降低P。”
這種中看不中用的破爛公式，也好意思拿出來說事？
——我們生活中購買的N多東西，什麼才是“產品質量”呢？
看過老雕談ZARA案例的還有印象嗎？ZARA的服裝狹義的講“質量”，很好嗎？可以說是很一般……如果你把ZARA的豐富風格設計、從不返單而造成的稀缺性都理解為“質量”的話，那麼“產品質量”最終會像安公公的“品牌”一樣，變成一個大筐，啥都能往裏裝——從而不具備任何可操作性。
而那個V=（PQ+SQ）/（P+CC）裏麵的CC，則更加傻了。
“顧客成本（CC），或者說做生意時買方所帶來的各種附加成本，它可以用貨幣表示或表現為給顧客帶來的不便。”
用這個解釋的話，盡量減少CC才對，可是看過了不起的老雕曾寫的《品牌就是講故事》那篇牛文，就會發覺，不對啊！針對很多奢侈品消費者，尤其針對“炫耀性消費”的家夥，提高CC，才會創造更大的“客戶價值”。