你如果向通用電氣買過來“GE”品牌，就可以列入你的“資產負債表”資產一項了。如果你花了4411億美元，那麼就寫4411億美元，永遠不能改！（同樣，也是法律規定）
分界嶺在於，動動腦筋：你僅僅買過來“可口可樂”商標，就能為你帶來未來的巨大利潤——那些廠房、設備，不具備任何門檻，太容易。
買過來“GE品牌”呢？（隻是買的商標吧，有人隻買商標嗎？）你自己造一個核電站賣給中國政府我看看！對於“複雜係統型”買家來說，“品牌”根本不重要，供應方的整體解決方案（本身就是品牌的支撐，品牌管理貫穿企業管理的各個部分），才是唯一。
哪些企業品牌至關重要：
排名六、七、八、九、十的這幾個品牌，“品牌”對銷售的影響就極為重要了。可以試想，如果“萬寶路”改名“寶寶璐”，可能一盒都別賣了。“諾基亞”其實在一年多前，還同時具備兩種身份：“諾基亞”手機乃“頻繁交易型”賣給普通消費者，“諾基亞”基站是“複雜係統型”賣給電信運營商。但現在改觀了，諾基亞把電信設備業務拿出來和西門子合並——愛思考的可以想想，和各國政府合作，“諾基亞”三個字（品牌不隻是這三個字！）重要嗎？改叫“亞基諾”，隻要企業還是那個企業，大客戶會僅僅因為名字而做出相反決定？
愛立信今天，“品牌”早就不重要了（準確地說，是麵對大眾消費者這三個字不重要），手機業務拿出來與索尼合並後，專心致誌攻打設備基站那一塊，比諾基亞成功得多。
腦子快的朋友也許會想到用INTEL來反駁我，其實“英特爾”是“穿越型”打法，從“複雜係統型”穿越到“頻繁交易型”作戰，這是很牛的。
“穿越型”打法
現在來說Intel CPU，這是個典型案例。Intel在終端打了很多很多廣告，已經不能單純用“還有個零售市場啊”來解釋了（Intel很多廣告開銷是給整機廠的廣告費報銷，這就不能解釋對零售市場的貢獻）。
我說過，Intel是一個“穿越型”打法，從“複雜係統型”穿越到“頻繁交易型”市場作戰。這要歸功於安迪·格羅夫的過人智慧！當年，Intel轉型CPU領域初露崢嶸（熟悉案例的人都知道Intel最早幹嘛的，被日本人快給逼死了，摩爾和格羅夫一商量，痛苦轉型），在一次高級經理會議上，有一人（我忘名字了，也是個瘋瘋癲癲的工程師）突然提議，我們應該在消費市場大做廣告，打造品牌！當時在場的所有工程師都笑了，是嘲笑，隻有格格夫覺得“頗有新意”，“暗暗把這想法記了下來”……
略掉中間過程，我們發現了這個戰略的偉大：事實上，最後PC產業，就被兩家企業控製了：Intel和微軟。
所有大的PC產業調整升級，完全不取決於IBM、DELL、HP（當年還有康柏、AST、IPC等一大堆）這些整機廠商，而牢牢掌控在WinTel聯盟手中。Intel說奔II升奔III啦，整機廠就趕緊升，不緊跟步伐就是死；微軟說Win95升Win98啦，整機廠商也趕緊升，不緊跟步伐還是死……
看，他倆控製了整個PC產業的步伐，而且獲取了其中大部分利潤。以前有個說法大家可能都聽說過，“所有PC製造廠商，都在給格羅夫、蓋茨倆人打工。”
那麼我們分析一下，Intel最核心的是什麼？其實還是技術。試想一下，Intel從現在開始一年時間不作研發（把錢都花在終端廣告上），一年後會怎樣？估計是被AMD搶奪大部分市場吧？所以Intel永遠不會把安身立命的東西——技術——給丟掉。
掌握了技術領先呢？Intel覺得還不完全夠。控製整個PC行業，要有“全局影響力”，否則僅僅技術先進，仍然不能達到“利潤最大化”。
舉例來說，奔II升奔III，Intel沒有對消費者的話語權、影響力，那麼影響力自然落在了以IBM、DELL、HP為首的幾家大廠手裏，很可能幾家一合計，立即升級不劃算啊！還那麼多庫存哪！先控製一下技術更新的節奏，半年後再升級！先把庫存消化掉！（企業出於利潤考慮，控製新技術的推廣速度，例子太多太多啦……）
這就是Intel“穿越型”打法的目的所在。
大家別被迷惑，對Intel而言，技術永遠是第一位的，雖然他們打造品牌，廣告費的預算也很高，但和投入在技術研發的資金比起來，簡直太少啦太啦。因為對它來說，“複雜係統型”的價值鏈，還是公司根本之所在。
別用“非此即彼”的思路考慮問題，我決沒說過一個企業是“複雜係統”就不可能“頻繁交易”吧？事實上，很多企業兩種情況並存，但價值鏈分析表明，今天的競爭格局中，往往隨著這兩種係統的深入分析而在企業結構上做調整、做側重，才是更好的選擇。
慎用“品牌”這味藥
“品牌”這個東西啊，就仿佛中藥裏的“甘草”（當品牌作為一種經營工具時，可以這樣講，但品牌是一種營銷或者經營的工具嗎？如果品牌隻是一種結果，不是目標，就更不是工具了吧。品牌是一種消費者對產品或服務感受的總和，可以為產品加碼，可以墊高產品在消費者心目中的地位，但企業是無法用來行使的，企業作為主體，隻能管理品牌，而不能利用品牌），很多藥方都需要。對於止咳啥的，甘草還是一味主藥呢。但要明白，治病是大事，挺複雜，“甘草”要用對才行，分量需拿捏，不是越多越好。