職業發展階梯是指員工進入企業後，根據員工個人的條件和背景，由員工和企業人力資源部共同協商，為員工在企業的發展製定計劃和線路。隨著員工的學曆、資曆和職位的變化，員工的級別也不斷上升。這樣企業通過為員工設計職業發展階梯，明確了員工在企業的發展前景和努力方向，從而可以增強企業的凝聚力和向力心，增強員工對企業的歸屬感，使員工為自己的良好發展前景而不願輕易離開企業。
因此，通過企業為員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，就會促進企業和員工的發展，降低員工的流動率和流動傾向。對於那些看重學習和願意獲得新技能的員工，對於那些追求改善工作職位而積極表現的員工來說，由企業提供的培訓機會，是鼓勵他們，增加他們的滿足感的重要因素。許多經濟學家認為，如果企業所進行的培訓是一種特殊的培訓，是一種離開這個企業就不能發揮作用的知識和技能培訓的話，就更可能減少員工的流動率。
企業和員工的發展離不開對員工的教育和培訓，員工能否獲得豐富的教育和培訓機會對員工的流動會產生重要的影響。加強對員工的教育和培訓，培養人才，以適應時代的需要，是企業發展的最重要的戰略步驟，也是控製員工流失的關鍵性步驟之一。
摩托羅拉公司是電子信息產業的一家著名的國際性大企業。在當前世界經濟不景氣，行業競爭激烈的形勢下，該公司卻一直成績斐然。究其原因，是因為公司重視企業文化和培訓。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了對職工進行教育和培訓的摩托羅拉大學。大學的教育開支是非常大的，以1992年為例，其教育費用達1億美元，加上所費工時，實際耗資約2億美元，占公司營業收入的1.5%。公司規定，無論是最基層的安全保衛員或公司董事長，每年至少要有5天的時間接受培訓。1997年，僅摩托羅拉（中國）電子有限公司在教育培訓方麵的投資就超過了500萬美元。同年，僅摩托羅拉大學就投資了40萬美元，提供了12000個培訓小時。公司各業務主管部門共投資30萬美元，提供了222000個培訓小時。公司還鼓勵工程技術人員和管理人員積極參加國際學術會議，並派遣員工到海外工廠實習。為了不斷提高管理人員素質和管理經驗，公司還開設了諸如主管指導培訓項目、執行管理發展項目和高級執行管理項目，同時還與高等院校合作開設了工商管理碩士學位課程。
摩托羅拉電子有限公司始終把員工培訓看成是企業經營中最重要的內容之一。公司培訓部負責業務培訓、製定個人發展培訓規劃、組織安排培訓課程等，以使最佳人才能夠勝任事業發展的需要。豐富的培訓內容、眾多的受教育機會，使員工真切地感受到個人的發展與企業的發展息息相關，離開了企業個人的發展將失去依托並受到影響。因此，教育和培訓不僅是企業和員工發展的重要途徑，也是企業對員工的吸引力和凝聚力之所在，對降低員工的流失率具有重要的作用。
考慮到在勞動力市場上招聘適應新的技術變化的員工並不容易，因此，對企業來說，對有價值的員工進行再培訓，比重新招聘其他新員工來替代他們，更有利於節省開支。企業中的許多員工，由於在企業工作多年，已經獲得了許多有關企業的知識，並表現了很強的競爭力，通過培訓他們來滿足新崗位對人力資源的需求是有利的。在這方麵，企業可以充分利用大學的教育機構，在許多大學都有相應的培訓項目。
最後，必須強調，員工對於在企業內部的發展機會、個人的價值觀以及對預期的感受是引導他們作出流動決策的最重要因素。實際上，每個企業或多或少都有為員工設計的職業生涯計劃和道路，但是如果員工感覺不到這些道路的存在，或者他們不積極評價企業提供的這些機會，員工仍然可能選擇流動。而且，員工現在積極評價的職業生涯發展機會，不一定一成不變永遠看重。因此，要使企業的職業生涯發展計劃長期有效，除了經常保持企業與員工之間的雙向交流之外，沒有什麼其他更好的方法。
5.及早防範人才跳槽
認真分析優秀人才“跳槽”的原因，采取妥善的應急措施或許能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，實在要走，采取什麼辦法也是無濟於事的。
人才“跳槽”主要有以下幾種情況，作為企業領導者，應當對此心中有數，及早采取有效的防範措施，別等到“天下雨，娘嫁人”那一天。
（1）不辭而別
如果優秀人才不辭而別另擇高就，公司上下事先卻無人覺察或知道並沒人報告，實際上這是公司經營管理不善的反映。對此應早有發現，並盡量使其回心轉意。
（2）懷才不遇
一個員工工作量的多少並不能說明他對公司的滿意程度如何。經常有人僅靠自己的能力和遵守公司的管理製度就能圓滿或超額完成自己的定額，但內心裏他並不真正喜愛這份工作。
有位負責銷售工作的部門主管，工作成績在公司連年都超定額，收彙、利潤都很可觀，是公司的骨幹。但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的主管。從公司角度出發，他留在銷售部門最理想不過，但他卻一心想到電視部門。此時如果有合適的廣播電視公司，他一定會義無反顧地離開銷售工作去幹電視製作。
最好的能挽留他的辦法是：讓他同時兼做兩項工作，如果他確實才華橫溢，兼做兩份工作都很出色，不僅滿足他對興趣的追求，又為公司留住了人才，不會因人才流走而擔心銷售額下降了。
（3）與領導不合
與領導不合的原因是很多的。人們常常認為，責任在領導，如果他能在發生衝突時，顯出自己的大人大量，不去斤斤計較下屬，那麼許多問題都是可以解決的。
作為一名領導對其下屬應敏感體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時告訴他，這是雙方呼應的事。當領導的人不可能真正了解員工的內心世界，相互經常地進行工作、思想交流是保持上傳下達、減少隔閡的有效辦法。
大公司的企業領導者不一定認識每一位員工。但精明的企業領導者每當下屬要求接見時，總會安排時間，無論時間長短，去傾聽他們的意見和建議。這種辦法，確實十分高明。
（4）未能委以重任
當公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且輿論公認此人日後必然會成某經理的接班人時，公司就必須認真思考：給他什麼樣的職位，如何提拔他更好？
如果在他的任用問題上稍有疏忽，處置不當，將會給公司帶來不必要的麻煩。要麼這位能者會因位置不好而另尋高就；或者會使那些資曆比他高、工作時間比他長、職位較低或者較高的人為此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼。用人的事，不是小事，不可輕視。
（5）不注重年輕員工的早期培養
對於剛剛離開學校到公司工作的大學生、研究生，若不加強管理、注重早期培養、壓擔子的話，在兩三年內他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，並且已熟悉了公司業務，如果讓他們流失，公司將再去培養新手。對這些，不少公司並沒有引起高度重視。
假如一位胸懷抱負的能人在公司裏仍做低級職員的工作，其才幹並沒有得到充分肯定，此時此刻他要求離職另求發展是很平常的。
避免這類不愉快事情發生的辦法是：把新來的員工看做是公司的一筆長期投資，精心地培養督促他們。安排公司有能力的主管或員工指導他們，讓他們承擔一些力所能及或是超過其能力的工作。這一切就如一個長期項目，並不期待馬上得到回報或收回投資。隻要他們在公司工作的時間愈長，公司得到的回報將愈大。
（6）高工資的誘惑
更高的薪水，當然是一般人“跳槽”的最大原因。對此沒有什麼最好的解決辦法。
即使領導者為增加工資而與員工談判，無論采取哪種處理辦法，對公司和員工都無好處可言。著名的波音公司的專家們對450多名“跳槽”者的調查表明，其中有40名為增加工資與企業領導者進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但不到一年的時間裏，其中25名因各種原因又離開了公司。實際上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。
6.在員工跳槽之前積極勸阻
盡管員工在跳槽之前有許多征兆可尋，但並不是所有積極防範跳槽員工的公司企業領導者都能在員工提出辭職請求之前就能看出苗頭。不過，這並沒有什麼，企業領導者應該還有第二道“防線”，即積極地勸阻。首先，作為企業領導者要對這件事有很強烈的反應。因為所有的員工都很重視企業領導者這時的反應。如果你正在開會，千萬不要說“等我開完會再來找你”之類的話，正確的反應是馬上放下手中的事情，這樣才能夠明確地向提出請求的員工表明，員工的去留比這一日常工作更重要。如果這時領導的反應是不冷不熱，那麼員工本來還隻有三分去意的話，現在會馬上變成八分去意了。當然，更不能說出“要走就走吧”之類的氣話。
在員工向企業領導者吐露了辭職意願之後，企業領導者要對此予以絕對的保密，封鎖其辭職消息。對員工來說，這為他改變主意而繼續留在公司消除了一個障礙。這個障礙有可能使他在重新考慮自己的決定時變得猶豫不決。因為在決定了辭職之後，再推翻自己的選擇，無論怎麼說都是一件很令人尷尬的事情。如果公司中的其他人對此毫不知情，員工就還有進行選擇的可能。如果這一消息馬上傳開，這個員工即使沒有決定走也會很快就決定走了。