首先，是對錯誤的畏懼和抑製。較高的生產率很大程度上來自不斷地創新,而創新必然意味著不斷產生錯誤,如果公司希望有創新,那麼,錯誤是不可避免的,想要不犯錯誤的唯一辦法就是什麼也不做。為了創新與改良,公司應允許員工犯錯誤。
其次，是對現狀的滿足。創造力在某種程度上而言就是對現狀的改變,不思進取的企業和員工是不可能有絲毫的創造力的,“維持現狀就是退步”,維持現狀就意味著扼殺創造性!
創造力並非是突然到來的幸運女神,創造力是一個人的內在能力,必須由自己培養創造出來。一個人沒有強烈改變現狀的渴求和明確的目標,不可能有任何真正的創造力。
再次，是過分的專業化分工。如果對某一問題，隻作專門的研究，往往會忽略其他方麵，而阻礙創造性的發揮。
最後，是僵化的組織結構和企業機製限製了創新。創新型組織必須打破傳統的嚴格部門分工的界限,實現職能的重新組合,讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力,獨立履行職責的權利,而不必層層請示。因而僅僅靠規章製度難以有效地管理該類組織,而隻有通過放權、激勵的控製,才能提供“人盡其智”的機製和平台。
在激發員工創造力方麵，一些優秀的企業有一些有趣但也較為成功的經驗可供我們參考：微軟公司為了激發員工的創造力,允許研究人員每周用超過一半的時間做實驗,還鼓勵他們可以將工作時間的10%用在自己感興趣的項目上。
惠普公司60多個分支機構中的每一個都是獨立核算的經濟實體,當其中某個機構變得過於龐大時,就會被分解為小型的實體,以保持機構精簡。原首席執行官劉易斯·普拉特說:“我們的大多數決策是由那些貼近顧客的人員做出的,而不是通過公司委員會的官僚主義方式決定的,因為那樣可能會阻礙創新。我一直都在努力,提防集權主義潛入我們的組織,影響員工的積極性。”他鼓勵那些勇於冒險的人,並謹慎處理對那些失敗者的處罰。
SM公司提倡員工勇於革新。隻要是發明新產品,不會受到上級任何幹預。同時,允許有失敗,鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出:絕不可扼殺任何有關新產品的設想。在公司上下努力養成以自主、革新、個人主動性和創造性為核心的價值觀。組織結構上采取不斷分化新分部的分散經營形式,而不沿用一般的矩陣型組織結構。組織新事業開拓組或項目工作組,人員來自各個專業,且全是自願的。提供經營保證和按酬創新,隻要誰有新主意,他可以在公司任何一個分部求助資金。新產品開發出來了,不僅有薪金,還包括晉升。
美國俄亥俄州有家從事手工藝製作的公司,它實行35小時的周工作製。它還有一個不成文的規定:如果可能的話,每個工作日的1/4時間應花在娛樂方麵。主管相信,隻有快樂的員工才會充滿創造力。建設軍魂企業的管理文化，離不開創新。創新的意識和行為已經成為企業與員工共同生存和發展的生命鎖，成為企業提升競爭力的關鍵所在。培養員工的創新能力，營造積極的創新文化，是每一位軍魂企業管理者的責任。