2）向店鋪指導人員傳達商品計劃和商品銷售計劃以及商品信息。
3）從店鋪指導人員處搜集商品信息，用來改進進貨業務。
4）分析市場動向，從事商品開發性的采購業務。
4中間管理人員的職責
1）根據部門的商品計劃，分別製定並實施所轄經營場所所有的布局規劃。
2）製定投資計劃並付諸實施。
3）確定各商店的商品結構方案。
4）發現經營狀況不佳的商店並提出改進措施。
5）推廣經營好的商店的經驗。
6）聽取並解決商店提出的要求和問題。西門子公司一向以精細著稱，這在它的員工守則中也有體現。它所規定的行為規範細而不繁，每一方麵都有準確、簡潔的描述，範圍涵蓋了員工證件、考勤製度、休假申請、出差、接待親友、吸煙、電話、資訊保密、公司治安、成本意識、公德和禮貌，共十一個方麵。
由此可見，無論是軍隊還是企業，在製定行為規範時，都應該注意一點：無論組織規範是大是小，無論執行任務的人是多是少，無論是某一個獨立的部門還是整個團隊，組織的行為規範都應該簡單明了，但又要有權威性。這樣既能使任務落到實處，又能使接受任務者明白自己肩上的責任，而對那些含糊不清、囉囉唆唆、沒有權威的規範，下屬們既無法依照其完美地完成任務，有時還會誤解其意，因此常常使規範得不到徹底的落實，從而貽誤“戰機”，給組織帶來損失。
三 團隊作戰與打造學習型組織
“啃骨頭”與“吃肉”：打造團隊精神
解放軍是一個團結的組織，它的一個表現就是不顧及個人和局部利益而堅決執行命令，以保全整體利益。張建華先生在其著作《向解放軍學習》中提到了一個“吃肉”與“啃骨頭”的故事。
劉伯承元帥曾經講過一段話:打仗有個“吃肉”和“啃骨頭”的關係。“啃骨頭”的部隊,仗打得硬,犧牲大,俘虜和繳獲少。而“吃肉”的部隊,仗打得痛快,犧牲少,俘虜和繳獲多,功勞也大。
對這一點,原國民黨將領、後任中華人民共和國全國人民代表大會副委員長的董其武將軍也講過一段話:“共產黨部隊打勝仗是因為有人願意‘啃骨頭’。國民黨部隊打仗不行,重要的一個原因是都想‘吃肉’,沒人‘啃骨頭’。”在解放軍戰史上有個著名的“七戰七捷”，其中有一個英雄——能“啃骨頭”的將領李先念。李先念在解放軍曆史上素以能“啃骨頭”著稱。紅四方麵軍西征,他帶部隊“啃骨頭”;中原突圍,他再次帶部隊“啃骨頭”。在“七戰”中,為保證粟裕指揮華中野戰軍主力3萬人作戰,李先念帶著1萬餘人的部隊,以幾千人的犧牲,牽製了國民黨軍隊30萬大軍,使其無法增援,從而使粟裕殲敵作戰計劃得以實現。這種戰例在解放軍中有許多。這也充分說明這個組織的團結統一。實際上,解放軍把保持內部的團結統一,強調到生死存亡的高度來認識。
解放軍各級把軍隊“內部團結”當做首先要抓好的頭等大事，對損壞團結、尤其是損壞內部團結的人和事,從嚴處理,絕不姑息。
軍魂企業如同軍隊,有作戰部隊也有後勤保障部隊。在市場競爭中,有衝在市場一線的銷售人員,也有在後方從事產品研發的技術人員、從事製造的一線工人。產品是生產部門生產出來的,但卻是市場部門銷售出去的。生產部門是需要“花錢”的部門,市場部門是“掙錢”的部門。生產的資金需要市場部門從市場賺回,但市場部門銷售的商品需要生產部門提供。生產與銷售,有如後方與前方,又如軍隊的保障與作戰,是一個不可或缺的整體。正是這樣一個完整的鏈條,構成了軍魂企業參與競爭的全部家底。
無論哪個結合部出了問題,都會導致整條戰線無法協同共進,企業的前景便可想而知。因此,對企業的領導者和管理者來說,打造團隊精神是他們首要的“必修課”。曾有一個公司以團隊力量戰勝了困難,在一個星期六的晚上,總經理無助地站在一邊,眼睜睜地看著她的最主要的製造廠被大火焚毀。幾個小時以內,她的雇員紛紛趕到現場,隨後是整個周末的徹夜不停地工作,到了下個星期一的早上,全體職員在流動的辦公室裏開始了公司運轉。他們安撫了顧客,表示能夠按時完成他們的訂單,團隊的承諾傳遞給了顧客,沒有一張訂單被遺漏,團隊工作能力越來越強,這就是團隊精神所帶來的巨大成功。培育團隊精神,軍魂企業必須苦練內功。